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               智泰顾问均来自于三星、华为、丰田、松下、富士康等世界著名公司，并有20年及30家以上企业的咨询经验及成功案例。他们实战经验丰富，有标准、有方法、有案例，经过多年的理论实践和智慧累积，深受众多企业的认同和信赖，追求与客户共赢的核心价值观去服务好每一家客户。

  • 手把手咨询辅导

             智泰顾问以理论+实践（手把手咨询辅导）为主，以现场三现事实为依据提出改善建议，以给企业培养管理及技术人才为核心而实行手把手的咨询辅导，确保企业的干部及员工能熟练掌握及推广咨询项目的内容，确保您的企业在稳健中得到变革与持续发展。
     

  • 一次咨询持续服务

               智泰咨询遵从一次咨询后可持续免费疑问解答服务的承诺，我们定期对企业持续反馈的核心问题，组织专家团队进行攻关并给客户提出解决方案，我们有线上线下随时的咨询回复，确保您的满意为止。
     

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    1.咨询费用比同行低30%以上;
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  • 优秀案例

  • 6S管理咨询公司案例_持续改进

    深圳智泰下属6S咨询公司在国内对不同行业推进6S管理，98%以上取得非常满意的效果，智泰专业团队三天为企业打造成功6~8个标杆车间。

  • 5S管理咨询公司案例_三天打造

    智泰咨询下属的5S管理公司首创的产品三天一标杆，三天一条线，三天缔造6~8个标杆车间，智泰咨询专业的顾问团队为企业的5S管理快速打造已形成一套标准化内容。

  • TPM管理咨询公司案例_全面改善

    深圳智泰下属TPM咨询公司推进的TPM管理不仅仅是设备管理，而是企业的全面改善，智泰专业团队以现场三现为主展开企业的持续改进，帮助企业提升管理水平，促进企业可持续发展，最终达成行

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    智泰咨询下属的TPM咨询公司为企业推进的TPM管理活动中，为企业设备故障率下降推进了大量的制度及标准，通过全员消除设备的缺陷并改善及复原，并对设备进行部分改良，促进设备长期稳定运

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人力资源培训讲师 胡军令

人力资源培训讲师 胡军令

时间:2023-11-23 08:28来源:原创 作者:智泰咨询 点击: 次
胡老师建立绩效稽核制度、360评估体系、并构建集团人才测评中心，2年时间助力集团（11家分子公司、22个横向部门）培养各阶级管理精英人才450多名。

胡军令老师  人才管理实战专家

15年企业人才管理实战经验
浙江大学EMBA
亚洲（澳门）公开大学工商管理硕士
国家一级人力资源师
长江大学/湖北民族大学/酒泉职院大学生就业导师
累计辅导1000余名精英管理者
1年内主导7个人才管理辅导项目，辐射西门子（武汉）、得力集团、湖北交投、宁波宁海水务集团等数10家企业
曾任：精工集团（民营上市公司500强）| 人力资源总监
曾任：同星科技股份（中韩合资企业） | 管理中心总监
曾任：阳光国际集团（美资企业） |  人事行政总监
擅长领域：培训体系搭建、关键人才培养、非人、薪酬激励、绩效管理、团队建设与管理......
 
实战经验：
阳光国际集团（美资企业） |  人事行政总监
▲根据企业当时的架构，从0-1构建人力资源管理体系，完成公司从人事向人力资源的转型，推动公司“以人为本”的管理理念；
▲主导公司沃尔玛、迪士尼的验厂，连续3年赢得沃尔玛验厂（中国区）最高分，迪士尼验厂获得“中国区特许供应商”授牌，同时，基于验厂所得经验，形成一套《高端客户验厂手册》，一直沿用至今。
浙江同星科技股份公司  |  管理中心总监
▲强化公司人力资源管控职能（6家分公司、12个横向部门）工作，全新导入组织管理系统，建立公司人才梯队培养体系、技能工及多能工等级评定管理体系，3年时间内从0-1培养了20多名技术型精英内训师。
▲建立 “小星星—亮晶晶—璀璨星”三级培训体系，3年时间培养60多名优秀管理者。
▲作为最高决策委员会轮值主席，主导公司战略规划和年度经营计划制定分解，并与（6家分公司、12个横向部门）负责人进行目标PK，推动公司经营计划落地有效性。
精工集团  |  HRD
▲基于人才发展基础上制定集团人力资源管理战略，导入人才战略发展规划，构建战略薪酬激励体系和素质能力模型开发，形成集团人才战略梯队，并一直沿用至今。
▲建立绩效稽核制度、360评估体系、并构建集团人才测评中心，2年时间助力集团（11家分子公司、22个横向部门）培养各阶级管理精英人才450多名。
▲组建精工商学院，并担任精工商学院执行院长，4年内培养中高层管理者500多名。
▲组建集团内部猎头组，2年时间促进集团关键人才招聘成为行业标杆。
 
部分授课案例：
企业单位 主讲课题 期数
得力集团 《破茧成蝶—业务管理者有效领导下属达成目标》 8期
梅轮电梯 《赋能领导力—管理者打造高绩效团队的关键能力》 4期
林肯电梯 《破茧成蝶—业务管理者有效领导下属达成目标》 4期
绍兴市总工会 《卓越班组长的关键管理》 12期
好孩子集团 《管理者素质能力提升训练》 4期
得力物业 《华丽转身—管理者从0到1的成长之路》 6期
《破茧成蝶—业务管理者有效领导下属达成目标》 6期
福建凯嘉机械公司 《赋能领导力—管理者打造高绩效团队的关键能力》 4期
《成功因子—企业高效成功的关键因素》 4期
南昌人力资源产业园 《自驱法则—洞悉人性的战略型薪酬激励体系设计》 8期
宁海人社局HR经理学院 HR精英训练营（每期20天课程） 6期
湖北交投 《战略密钥—衡计分卡与绩效管理落地实操》 4期
精工钢构集团 《赋能领导力—管理者打造高绩效团队的关键能力》 12期
浙江建新赵氏集团 《战略密钥—平衡计分卡与绩效管理落地实操》 6期
美盛文化股份 《赋能领导力—管理者打造高绩效团队的关键能力》 8期
...... ...... ......
 
部分项目案例：
▲宁波宁海水务集团 ——“薪酬激励体系构建项目”（10个月）
搭建集团薪酬绩效体系架构，助力集团实现第一年集团人员减少10%的管理目标。
▲福建信诚集团 ——“内部培训师体系构建及薪酬激励体系构建项目”（10个月）
构建薪酬激励体系，有效将员工工资、绩效、职业生涯体系链接，培训好评率90%以上，得到集团施纯锡总裁的高度评价。
▲得力集团 ——“中层管理干部能力提升项目”（6个月）
辅导60余名中层管理者，助力其各项评估较去年提升20%，获集团高层授予的“最佳外部师资”称号，并后续返聘老师内训课程。
▲西门子（武汉公司）—— “中层管理干部能力提升项目”（6个月）
历时120天，6个行动学习项目，辅导24名中层管理者，受到西门子王总亲笔签名致谢信。
▲瑞士魏德曼科技—— “中层管理者能力提升项目”（6个月）
辅导近40余名中层管理者，其中，70%的人员晋升为优秀精英管理者。
▲浙江新宝电器 ——“内部管理能力提升项目”（6个月）
辅导近100多名管理者，使其在集团内部形成极大的学习氛围，助力规范集团管理模式。
▲湖北交投集团 ——“中层管理干部能力提升项目”（6个月）
辅导近50名中层管理者，其中，助力35多名中层管理者胜任力测评提升15%，“年度能力态度信任度360度评估”好评率均高于92%。
 
主讲课程：
《互联网时代的人力资源管理》
《企业战略梳理与经营计划制定》
《非人力资源经理的人力资源管理》
《企业人才战略规划与培训体系建设》
《战略密钥——平衡计分卡与绩效管理落地实操》
《自驱法则——洞悉人性的战略型薪酬激励体系设计》
《华丽转身——新晋管理者从0到1的成长之路》
《赋能领导力——管理者打造高绩效团队的关键能力》
 
授课风格：
● 贴近场景，注重实效：多年企业人力资源管理工作经验，能把握不同类型和不同阶段企业遇到的问题，针对需求和目标定制培训内容，确保培训效果。
● 理论系统，逻辑严谨：一直在进行专业的理论知识研习，系统掌握企业人才管理理论，注重讲授内容之间的联系和内在逻辑。
● 实战经验，落地实操：浅入深出，语言生动，具有极强的落地实操性。
● 促动技术，互动性强：运用交互式教学、促动技术等学习方法，以学员为中心，灵活运用案例研讨、拓展游戏、小组PK等多种教学方法帮助学员多感官学习。
 
部分服务客户：
政府企事业单位：绍兴市总工会、湖州总工会、宁波总工会、南昌人力资源产业园、福建晋江人力资源产业园、宁海人社局、武汉新洲区人社局、宁海水务集团、宁海科创集团、湖北交投集团、绍兴国家电网、万州水务集团、重庆渝东水务、重庆自来水公司、广州自来水公司、新疆机场集团、山东烟台机场、呼市白塔机场、杭州萧山机场、湖北机场集团、绍兴轨道交通集团......
制造行业：东方日升、精工钢构、梅轮电梯、快客电梯、同星科技、林肯电梯、凯嘉机电、利浦刃具、新宝电器、巨力自动化、万丰锦源集团、得力集团、华清科技、瑞士魏德曼科技、武汉西门子变压器、浙江东蒙集团、三花股份、三花制冷、五洲新春集团、捷昌驱动、美盛文化、浙江医药、京新药业、日发精机、万丰奥威、中宝集团、浙江新宝电器、福建信诚集团、永强集团、华浔集团、双林股份、山中合金（宁波）、五峰机械、奇精机械股份、润禾高科、方正模具、第一注塑、吉德电器、恩坦华汽配、美力弹簧、广东和力集团、东莞新能源集团 、日发精机、华圣达拉链、源大创业旭日玩具、广东瑞丰集团、广东圣丰五金、浙江陀曼集团、阳江金朗达、阳江金朗达、东莞金马金属制品、深圳浩基模具、日发纺机、广东信源集团、合肥晶澳科技、......
地产行业：湖北交投、新世界物业、碧桂园湖北分公司、湖北观澜国际、湖北飞扬华府、金开物业、金螳螂装饰、湖北长龙地产、万丰置业、湖北信达集团、浙江开元房产、浙江盈都地产、嘉禾装饰集团、得力物业、亚太物业……
信息科技：华润赛美科科技、万家乐科技、三星爱铭数码、朗新科技集团、银汉科技、盘石科技、鼎创软件、玄武科技、芜湖天戈能源科技、远光软件、苏州汇川科技、普锐斯医疗器械、深圳计量质量检测研究院、金安格印刷技术有限公司、烽火众智……
纺织服饰行业：浙江迎丰科技、浙江合元针纺、奥康鞋业、王牌龙服饰、凯制衣厂、杰龙制衣、曲美制衣、润田服装、吴盛纺织、润禾纺织、合恒鞋厂、捷西皮革制品、瑞基手袋、火天集装袋、明兴毛织厂、新澳翔服装、卡美多鞋业、创宇织造、宝纺印染、飞亚印染、同辉纺织、红绿蓝纺织印染、盛虹集团......
 
部分客户评价：
胡老师为我公司构建内训师体系和薪酬激励体系，高度的契合了我公司当前管理的需求，实操落地，符合民营企业的管理现状，有效的促进了员工自我驱动、自我发展，对我们来说，非常重要。
——信诚集团  施纯锡总裁
非常感谢胡老师为我们西门子武汉公司24位中层管理干部领导力提升训练营设计的课程体系和课程讲授，第一次让武汉公司的中层干部有了符合实际工作现状的训练体系，对他们的学习成长帮助极大，我代表西门子变压器武汉公司对你表示真诚的感谢！
                          ——西门子变压器武汉公司总经理  王肩雷
三年来，胡老师一直帮助魏德曼武汉公司中基层管理人员能力素质提升，对胡老师的专业和付出我非常感谢。这三年也是我就任武汉总经理的三年，胡老师可算与我风雨同舟，与我已算亦师亦友，非常感激！
                          ——瑞士魏德曼科技武汉分公司总经理  叶舟
胡老师两个课程4天下来，公司中高层管理人员40多人无一人像以前一样翘课，大家课后评价极高，受益匪浅。主要原因在于胡老师课程高度的实操，高度的结合了民营企业的痛点，对我们的经营管理工作指导性非常大，非常感谢胡老师。
——福建华清科技  行政副总裁  肖群
胡军令老师将理论与实践相结合，以企业痛点挖掘为导向进行课程设计。通过大量的与日常管理贴近的案例与故事把人才管理战略与企业现实相结合，让我们受益匪浅。
                                            ——建新赵氏集团培训总监   葛玲玲
自从《赋能领导力—管理者打造高绩效团队的关键能力》这一课程引入到美盛，并作为长期购置课程，在中高层管理干部当中引起强烈反响，他们应用学到了高效团队管理者的关键能力，并把这些能力按照胡老师给予的工具方法用到了经营管理计划中，得到了落地性的践行，管理层不断地进行淬炼和纠偏，集团管理层整体的管理舒适感明显得到提升，非常感谢胡老师辛苦付出！
——美盛文化创意股份 行政副总裁  熊旭锋
 
部分授课照片：


课程目录：

课程1：赋能领导力——管理者打造高绩效团队的关键能力
 
课程背景：
阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣教授在《重新定义公司》推荐序中的一段话：“未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。”组织的功能被重新定义了，管理者的身份当然也应该重新定义，随之而来的是管理者的核心价值观和关键能力也应该重新定义。管理者不能再运用工业化时代的管控思维来开展业务、带领团队了，必须发展出与组织的赋能职能相匹配，与互联网时代的精神相适应的全新领导方式。组织的功能被重新定义了，管理者的身份当然也应该重新定义，随之而来的问题是，管理者的核心价值观和关键能力应该如何定义？管理者如何掌握赋能领导力？本课程从管理环境的变迁下赋能型管理者如何实施三大业务关键、展开四大工作、提升三大能力。
 
课程目标：
● 促进学员认知互联网思维下赋能领导力的重要性
● 管理者学习赋能的原则体现，互联网时代，掌握赋能领导力；
● 掌握赋能管理者打造高绩效团队的三大核心关键业务；
● 帮助管理者梳理四大赋能团队的工作；
● 学会系统思考科学决策；透过高效沟通化解冲突，传播思想；
● 精准教练下属，高效授权管理，成就下属。
 
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理者
课程方式：互动、头脑风暴、团队共创、案例讨论
 
课程工具及方法：
3条增长曲线
1套业务设计领先模型
1个干系人需求比萨模型
1张《凸显元素关联矩阵表》
1个方案质疑分析模型
1个解决问题方案筛选模型
1个人才供应链3B模型
1套基于人性的冲突化解工具
1张《冲突梳理结构表》
3大团队学习工具
22个卓越管理者技能清单
1张《经验萃取表》
1个人成长策略梳理模型
 
课程大纲
第一讲：互联网时代管理者的团队管理趋势变化
一、互联网思维下的企业经营环境变化给管理者带来的挑战
1. 互联网企业与传统企业的PK
2. 互联网思维下对人的管理从人力资源跨向人力资本
3. 新的领导模式崛起：赋能领导力成为高绩效管理者的关键能力
二、新领导模式下，管理者赋能领导力的四种能力
1. 抓业务能力——持续激发和整合团队智慧以应对环境变化
2. 带队伍能力——管理者要教导他人成为管理者
3. 自我发展能力——管理者自身的成长速度须大于团队的平均成长速度
4. 体系化能力——有方法将资源整合成绩效
第二讲：打造高绩效团队——赋能管理者的三大关键业务
关键业务一：业务设计
1. 业务设计领先模式四大要素
1）战略意图
2）市场洞察力
3）创新焦点
4）业务设计
2. 业务创新的三个核心
1）梳理未来业务组合：核心业务、成长业务、新兴机会
演练：公司的核心业务、成长业务和新兴机会都有哪些？
2）定义创新模式：产品，服务和市场创新
3）聚集用户：业务模式创新（敏捷迭代方式）
课题演练：团队共创、花苞刺工具：架构方案，经得起质疑才值得付诸实践
3. 业务设计需关注的六个问题
1）客户选择的关键问题？
2）价值主张要关注什么？
3）公司的价值要怎样获得？
4）公司的经营活动在哪些范围展开？
5）公司如何持续的获得价值？
6）公司如何识别并管理风险？
实战研讨：企业当前的业务设计中战略意图和创新点是如何产生的？
关键业务二：引领变革
1. 变革领导力的六步骤
1）制造紧迫感
2）开发愿景
3）达成共识
4）边学边做
5）持续迭代
6）深度融合
2. 变革管理者的8项关键工作
1）聚焦——抓住最重要的事情并形成计划
2）带头——以身作则的深入实际，快速感受变革的进展、挑战和问题
3）用人——把正确的人放在正确的岗位上
4）授权——放权让下属去尝试
5）辅导——培养下属的能力与技巧，给予反馈
6）支持——协调资源，扫清障碍
7）奖励——及时庆祝，树立典型
8）监督——重视外力的作用
关键业务三：解决问题
1. 营造解决问题的氛围
2. 在解决问题中培养人才
3. 解决问题的六步法
4. 实施解决方案的四大要素
 
第三讲：打造高绩效团队——赋能管理者的四大工作
一、构建人才供应链提升组织能力
1. 人才战略的重要性
2. 打造人才供应链3B模型
3. 关键岗位的定位识别
4. 人才战略要回答的5个问题
二、化解冲突凝聚团队合力
1. 团队冲突产生的五大原因分析
2. 三个人性倾向是化解冲突的基础
3. 五大步骤促进双赢思维
4. 学会梳理冲突才会处理冲突
7. 赋能管理者化解冲突要坚持的五大原则
三、教练下属实现水涨船高
1. 教练下属的三大价值认知
2. 教练下属的三种方式
3. 教练下属四步走
4. 知行合一的六步教学法
四、团队学习实现共同成长
1. 经验萃取：快速复制组织内的最佳实践
2. 业务复盘：模式在迭代中进化
3. 规模轮训：促进高质量的战略共识和落地
演练：开发一份公司新员工的《生存宝典》
 
第四讲：打造高绩效团队——赋能管理者必备的三大能力
课前演练：卓越管理者22个技能选择演练
一、构筑人脉拓宽团队界面
1. 个人的影响力和团队的效用
2. 经营人脉的五个关键要素
3. 构筑人脉的八条建议
4. 把握上升气流建立影响力
二、传播思想体现团队精神
1. 管理者如何塑造个人影响力？
2. 管理者怎样讲好故事？
3. 好故事要的五大系统要求
4. 管理者要学会给团队讲三种故事
演练：用最简单的一句话描述让我们知道你的工作在公司的重要性
三、反思觉察成就团队格局
1. 反思觉察的三个关键认知
2. 管理者成就大格局的三种境界
3. 做乘法管理者的逻辑
4. 成长意味着改变
5. 高阶管理者怎样自我突破
演练：自我识别和他人鉴定：优势劣势自判


课程2：企业人才战略规划与培训体系建设
 
课程背景：
对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业的人才培养体系已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何让培训体系与企业的业务密切关联，让培训真正的给企业带来看得见的“红利”？
本课程从人才战略定位与企业发展的关系着手，提出密联业务的培训体系构建，帮助企业建立针对性、适用性的人才培养发展体系，解决企业当下和未来人才战略储备的问题。通过培训帮助企业构建人才战略思维，打造密联业务的培训体系，让培训体系真正的与企业人才战略共舞。
 
课程目标：
● 从人才战略的顶层设计到工具落地，打造企业人才战略的实操之路。
● 促进管理者真正认识到业务管理与培训工作的密切关联。
● 打造基于业务的培训体系，提升培训对业务、人才培养的推动力，助力战略落地及业务成果 。
● 培养一批有极强业务思维、密联业务、产生业务成果的培训管理者、内部讲师团队。
● 系统掌握战略推演、关键人才、人才盘点、人才培养、激活组织、激活人才6大技能。
 
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理者、培训管理者、HRBP、内部讲师
课程方式：案例分析、情景演练、现场解决培训管理难题、现场勾画人才培养思路
 
课程工具及方法：
4大项内容
19个培训管理节点
42个知识点
14项培训管理工具
 
课程大纲
第一讲：管理者对实施人才战略的顶层思考
案例导入：从美国的人才战略中获得的启示
硝烟弥漫的人才战争：高薪战争、超限战争、事业合伙人、定向挖人
一、管理者的两项基本工作
1. 商业管理：设计业务战略
2. 组织管理：打造组织能力
二、业务和人才的关键价值链：市场趋势-业务战略-人才战略
1. 企业业务战略选择与人才战略的抉择
1）业务战略的三个层次
2）市场环境三要素
工具：企业市场趋势分析选项表
工具：企业业务环境分析表
课题研讨：利用工具，分析公司应对市场环境的战略是什么、如何匹配人才？
2. 人才战略顶层思考四象限
1）商业环境
2）人才需求
3）成长引擎
4）商业结果
 
第二讲：人才战略与业务战略的密联思考
场景导入：当前业务线与培训部门是怎样做人才管理链接的？
一、人才战略关联业务战略的三大挑战
1. 业务战略带来的人才需求挑战
2. 人才现状带来的人才供给挑战
3. 人才趋势带来的人才培养挑战
二、源自业务需求的培训挑战
1. 向上冲击：源自一线对培训的界面挑战
2. 服务对象：从小众到全员、对内部到外部客户的挑战
3. 师资定位：从名师、专家到业务明星的挑战
4. 运营方式：从线下到O2O运营的挑战
现场对话：我们有哪些培训痛点、如何解除？
三、五个企业发展阶段的人才管理策略
1. 创业期
2. 机会成长期
3. 系统成长期
4. 分业成长期
5. 整合期
四、人才战略的关键任务、核心和关键词
1. 关键任务：打造人才生态链
1）人才的数量：有没有
2）人才的质量：好不好（会不会、愿不愿）
2. 核心：人才管理
1）培训解决会不会
2）机制解决愿不愿
观点：培训是为人才生态链服务的
3. 关键词：人才生态链、人才孵化池、关键岗位培养
五、人才战略的六大关键能力
1. 打造人才生态链
2. 人才盘点
3. 继任计划
4. 培养人才
5. 保留人才
6. 激活组织
六、人才战略规划要回答五大问题
1. 挑战：我们的战略对人才的挑战是什么?
2. 需求：我们需要什么人才？
3. 打造：我们如何打造人才生态链？
4. 激活：我们如何保留人才、激活组织？
5. 执行：谁来执行人才战略规划的任务？
七、人才战略规划的六个步骤
1. 业务战略和情境模拟
2. 需求分析
3. 供给能力分析
4．空缺分析
5. 人才环境分析
6. 人才策略勾画
 
第三讲：战略推演构建培训体系
场景导入：当前你们年度培训需求是怎么获得的？
一、跳出培训规划及需求设计的天坑
1. 培训定位的关键思维：追求老板满意 or 员工满意？
2. 培训密联业务的关键：老板的业务偏好
3. 培训需求的532模型
1）高层：利润上升、市场取胜
2）中层：绩效达成、团队提升
3）基层：能力提升、领导认可
4. 高中基层的培训需求调研法
1）基层：三个问题就搞定
2）中层：三步三问见真章
3）高层：汇报调研是情商
二、利用战略推演构建企业培训体系
1. 战略推演七步法：获取竞争优势的思维方法
第一步：形势研判
第二步：矛盾识别
第三步：中心任务
第四步：总体路线
第五步：业务路线
第六步：行动路线
第七步：资源配置
2. 战略推演构建培训体系（案例推演）
1）从战略目标到人才挑战
2）从人才挑战到人才培养
3）从人才培养到培训体系
案例分析：此培训体系构建案例是如何贴合战略推演七步法的？
 
第四讲：培训体系下的人才生态链构建
一、五步打造企业关键岗位
1. 第一步：界定关键岗位：琼楼之上、立足现状、放眼未来
2. 第二步：梳理供给渠道：行业挖猎、内部绩优、跨行搜寻
3. 第三步：识别岗位胜任：任职标准、时间维度、区域发展
4. 第四步：战训结合培养：两个密联、四个看向、三化逻辑
5. 第五步：培养效果评估：前后对比、场景考评、三堂会审
二、内部讲师的选育用留
1. 选：谁来做、做什么？
2. 育：怎么做、什么要求？
3. 用：日常激励、动力激励
4. 留：讲师池动态管理
工具1：企业内部讲师分级评定表
工具2：企业通用课程老师选拔评审表
工具3：“四步教学法”课程操作样表
工具4：内部讲师激励办法样表
三、培训项目的设计和运营的四级管理
1. 培训需求的发现：从业务端口发现需求
2. 培训项目的设计：从体系细节实施设计
3. 教学方法的应用：用多样途径实现交付
4. 永不下课的关注：用多种方法巩固提升
四、管理者培养的路径策略
案例导入：阿里巴巴管理者培养模式解读
1. 管理者培养的4T模型解读
1）自我管理
2）任务管理
3）思维模式
4）团队发展
2. 管理者在“五看”中成长自己
五、企业师徒制的建设与效果落地
1. 有效岗位指导六步法
1）告知  2）示范  3）模仿  4）改善  5）固化  6）创新
2. 师傅的选拔和评估
3. 如何制定师傅指导手册？
工具1：师傅培训指导手册
工具2：新员工培训指引手册
工具3：新员工369在岗学习跟踪计划实施手册
工具4：新员工引路人指导手册
工具5：新员工引路人评价表
工具6：引路人对新员工评价表
4. 重视管理者导师的作用
六、学习地图在专业人才培养中的应用
1. 专业人才培养的五项要素
1）系统化：不同类型岗位人才不同学习内容
2）职涯化：在岗位序列中不同阶段有不同的学习内容
3）场景化：以关键业务场景打造专业课程
4）协同化：集团与同业态的下属分子公司纵向结合
5）互补化：集团与不同业态的下属分子公司横向结合
2. 员工生命周期学习管理
3. 学习地图三件套
1）岗位发展阶梯  2）岗位关键职责  3）岗位学习资源
4. 学习地图应用的“六个凡是”
七、密联业务的三种学习模式
1. 业务复盘：向过去的经验教训学习
2. 岗位经验萃取：向优秀的岗位经验教训学习
3. 11130业务教学法：启动企业内部微学习
八、培训效果的评估
导入：你们的培训工作年度汇报里，都写些什么？
1. 柯氏四级评估的应用
2. 培训效果评估时机级操作方式
工具1：企业课程效果评估表
工具2：学员训后IDP个人发展计划表
3. 数量型培训价值指标：人才出栏率（时间轴+通过率）
4. 三堂会审评估学员训后符合性
1）业务单元直接主管
2）人力资源负责人
3）培训负责人
5. 打破“培训满意度”的牢笼
6. 质量型培训的三个价值维度
1）有用度  2）问题解决数  3）组织改善率
答疑：该课程内容实操性极强，预留10-15分钟答疑时间。


课程3：企业战略梳理与经营计划制定
 
课程背景：
为什么企业的战略无法落地？为什么组织效率低，战略如同虚设？为什么部门业绩很好而公司目标达成很差？每一家企业都面临着战略制定到战略落地的挑战。事实上，很多企业连战略也没有或者模糊不清，即使有战略，大多数企业从战略到执行的价值创造之路也并不清晰。这些问题严重的阻碍了企业无法获得持续的成功。企业的发展目标和所能取得的成果间缺乏联系，造成战略与实施两张皮，愿景使命价值观成为了真正挂在墙上的标语。
　　该课程通过一套更具有实际操作性的战略梳理分析与规划模式，帮助企业整合战略计划与运营执行的管理体系，促进学员有效的将企业战略与运营连接起来，形成战略管理流程闭环，从而应对复杂多变的竞争环境。
 
课程目标：
● 了解系统的战略架构与战略规划工具；
● 解决企业在战略实施过程中，战略无法有效落地的瓶颈问题；
● 学会如何把战略目标层层分解，形成公司目标体系；
● 帮助学员找到与组织战略高度匹配的执行方案；
● 帮助企业塑造懂战略、会执行的战略型管理者。
 
课程时间：2天/12小时
课程对象：公司中高层管理人员
课程方式：研讨演练为主（互动、头脑风暴、团队共创）、方法论讲授为辅
课程工具及方法：
15项内容，51个知识点
9场实操演练
19项战略计划工具
 
课程大纲
第一讲：认识战略和战略管理
导入：从诺基亚、柯达说起到联想的移动梦
一、战略——企业行动的方向
1. 什么是战略？
2. 三种战略本质论
1）从顶层设计看：战略的本质是解决竞争
2）从经营角度看：战略的本质是搞清楚如何赚钱？
3）从管理角度看：战略的本质是解决问题的方案
3. 对企业来说，战略管理就是做好四件事
1）定对手  2）找方向  3）摸家底  4）勤治理
二、五大战略环境认知
1. 经典型  2. 适应型  3. 愿景型  4. 塑造型  5. 重塑型
三、战略管理的逻辑思考过程
1. 战略本身，既是一种规划，又是一种选择
2. 战略管理是一个动态管理的过程
1）应变性  2）竞争性  3）风险性
3. 战略管理七大误区解读
1）关起门来定战略
2）战略是少数人的事
3）重规划轻实施
4）将战术当战略
5）视技术为战略
6）多核心的元化
7）把战略当圣经
第二讲：战略规划——企业要学会站在未来看现在
导入：从朱元璋的建国三策到毛主席的韬光养晦
一、战略规划要回答四个问题
1. 我们将要去哪里？我们要成为什么？
2. 我们现在在哪里？
3. 我们将如何去到那里？
4. 如何评价我们始终在正确的路上？
二、战略规划要抓住五个关键点
1. 体系自身特色
2. 懂得如何取舍
3. 善于战略组合
4. 具有整合理念
5. 清晰梳理业务
三、战略规划成功的五个关键点
1. 高素质的战略管理团队
2. 强调公司战略的适应性
3. 协调战略和各种组织要素
4. 高效的战略沟通
5. 构建现代学习型组织
四、企业增长战略路径选择的五个思考
思考一：深度环境洞察
思考二：客户价值“再”定位
思考三：重塑企业价值链
思考四：盈利模式创新
思考五：能力资源“杠杆”
 
第三讲：战略澄清——明确企业的行动方向
导入：公司的愿景使命价值观是什么？都如何解析？
一、明晰公司的使命、愿景、价值观
1. 使命：回答公司为什么存在？
2. 愿景：回答公司要去向哪里？
3. 价值观：公司提倡什么？反对什么？
工具1：企业定位表
案例分享：某公司使命、愿景、价值观陈述
研讨演练1：澄清陈述公司的使命、愿景、价值观
二、明确企业的总体战略和方针
1. 用BSC理论构建战略目标体系
2. 基于公司使命、愿景澄清总体战略目标
工具2：企业战略自检表
研讨演练2：用BSC理论梳理出公司战略目标
三、明确企业经营目标和财务战略
1. 经营目标关注点的确立
2. 财务战略的确立
案例分享：某企业经营目标及财务战略体现表
研讨演练3：确立公司BSC四维度的经营目标
研讨演练4：基于总体战略目标规划财务战略
四、明晰企业的业务增长路径
1. 产品因素
2. 地域因素
3. 客户因素
工具3：产品/市场的多元化分析矩阵
工具4：客户梳理表
研讨演练5：按照产品、地域、客户三因素的问题，梳理公司业务增长路径
五、明确内部运营主题，确定战略执行重点
1. 公司竞争能力和策略分析
2. 识别关键成功要素
3. 价值链分析
4. 确定运营主题
工具5：竞争能力和策略分析工具
工具6：关键成功因素识别矩阵表
工具7：企业价值链模型图
工具8：内部运营分析矩阵
研讨演练6头脑风暴分析企业竞争能力和策略
研讨演练7识别企业的关键成功因素
研讨演练8梳理企业价值链
研讨演练9识别企业内部运营主题
六、利用BSC平衡计分卡勾画企业战略地图
 
第四讲：战略执行——从战略分解到年度经营计划的实战打法
导入：隆中对的战略执行解析
一、战略地图解析出年度经营目标
1. 战略地图主题解释：主题要达成的目标
2. 战略主题内部识别：主题与哪些部门关联
工具9：战略主题解释表
工具10：战略主题内部识别表
二、年度经营计划制定
导入：企业年度经营计划管理现状自测
1. 年度经营计划制定的四大原则
1）由上至下原则
2）市场导向原则
3）时刻围绕战略原则
4）强调整合资源原则
2. 年度经营计划的三大项目
1）常规型项目：稳定可靠
2）改善型项目：立竿见影
3）战略型项目：立足长远
3. 年度经营计划制定分解的技术路线
1）内外部分析
2）生成市场策略
3）梳理营销价值链
4）定目标
5）定策略
6）定预算
工具11：ADP分析模型
工具12：年度经营目标量化表
工具13：基于ADP模型的经营计划策略选择表
工具14：各部门项目立项表
工具15：年度重点项目汇总表
工具16：年度预算总表
4. 年度经营计划的管理
1）年度经营计划管理的六种常见病
2）年度经营目标责任制
3）年度经营计划执行监控
4）业务质询会要怎么开？
工具17：年度经营计划目标责任书
工具18：年度经营计划执行监控4张表
工具19：业务质询会流程清单
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