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    深圳智泰下属6S咨询公司在国内对不同行业推进6S管理，98%以上取得非常满意的效果，智泰专业团队三天为企业打造成功6~8个标杆车间。

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    智泰咨询下属的TPM咨询公司为企业推进的TPM管理活动中，为企业设备故障率下降推进了大量的制度及标准，通过全员消除设备的缺陷并改善及复原，并对设备进行部分改良，促进设备长期稳定运

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薪酬体系培训讲师 王琛淏

薪酬体系培训讲师 王琛淏

时间:2023-11-23 08:38来源:原创 作者:智泰咨询 点击: 次
王老师有扎实的实践操作能力，具有20年大型企业中高层管理经验、人力资源管理实操和授课经验，对HR管理体系建设有完整的设计思路，所学所得运用到企业中效果显著。

薪酬体系培训讲师 王琛淏老师  

运营操盘（CEO）型人力资源实战专家
组织架构与薪酬体系设计专家
20年大型企业人才管理经验
12年总经理兼人力资源副总管理经验
长期服务300多家企业，主导上百个人力资源项目
全国开展250场以上公开课，助力各大企业实现销售额突增
连续5年以上佳明国际、智客AI、明格集团等企业特邀讲师
曾任：马思特集团  | 校长/总经理
曾任：北京欧美思集团 | 战略发展部高级总监
曾任：跟谁学集团（上市）| 西南大区总裁/商学院副院长
擅长领域：招聘面试、绩效管理、人才测评、薪酬绩效管理、非人……
 
“人力践行者”——人力资源实战强：有扎实的实践操作能力，具有20年大型企业中高层管理经验、人力资源管理实操和授课经验，对HR管理体系建设有完整的设计思路，所学所得运用到企业中效果显著。
“地图行者”——足迹遍布全国各地：实地服务300家以上企业，遍布北京、上海、广东、广西、云南、四川、湖北等全国各省份，经典课程《岗位胜任素质模型与人才测评》《绩效管理》等深受企业欢迎，累计授课600余场，学员高达1.2W余人，课程好评率97%以上。
 
实战经验：
▲马思特集团任职期间，负责人力资源（组织架构，薪酬，骨干人才的招聘与培养）工作，制定实施集团3个两年计划，选拔、培养40多名分校校长，新开分校34家，推动集团从年产值从3000多万突破2个亿。
▲北京欧美思集团任职期间，负责团队建设、薪酬改革以及商学院课程产品交付（组织架构设计，薪酬设计，绩效管理等），累计服务与指导企业1300多家。
▲跟谁学集团任职期间，负者西南地区的全面运营管理，参与集团IPO前的组织架构、薪酬、业务模式等的调整与改革，制作商学院的薪酬与绩效改革方案，为集团提高人效39%，月平均人力成本支出减少110万。
 
主导/参与的人力资源项目：
弘毅集团《人才梯队建设》：在招聘、培训、薪酬三大板块实行全面改革，大幅提升员工的幸福感与使命感，助力一线员工综合产能提升22%左右，引荐外部人才由之前不足7%提升到46%，为集团下一步战略扩张打好了扎实的人才梯队基础。
佳明国际《晋升体系与绩效管理体系设计》：将长线晋升体系改为短线晋升体系，实现不同岗位之间同性质评估，推动员工自我向上驱动力较之前提升84%。同时，建立24个管控节点，制作6个工具，架设9个绩效面谈通道与模型，助力员工人均工作效率同比提升17%。
爱华教育《整体发展的战略性结构转型》：招募并稳固新架构下核心管理班子“五虎将”，实现人才梯队结构高投入产出比，推动当年年产值实现170%的增幅，盈利900余万元，客户NPS值提升由之前的13%上升至55%。
尚善艺术《岗位设计与人岗再匹配》：重新设计9个岗位，合并4个岗位，拆分1个岗位，有效为企业节省11%用工成本。同时，对所有人员进行潜质测评，成功调整中高层管理者15人，基层员工44人，助力企业关键人才流失率少于2%，且聘请老师为长期顾问。
 
部分授课案例：
《打造虎狼之师——绩效管理》  公开课+内训课
课程围绕绩效管理的四步闭环、体系设计及解决方法进行，曾在上海、郑州、昆明等31个城市进行34场公开课，39场内训课，学员累计1.2W余人。
《心薪相应与运酬帷幄——薪与酬设计的创新思维》  公开课+内训课
课程突破对薪酬的认知，帮助学员掌握薪与酬设计工具及方法，曾在广州、太原、成都等29个城市进行27场公开课，48场内训课，学员累计7300余人。
《决策人潜质DNA与组织架构设计》  公开课+内训课
课程围绕组织架构的核心技能以及提升个人运用工具提升管理水平展开，曾在广州、福州、贵阳等27个城市进行31场公开课，33场内训课，学员累计4500余人。
《非人力资源管理者的人力资源管理》  公开课+内训课
课程采用案例分析、小组研讨等方式，提升企业人才选用育留能力，曾在上海、青岛、徐州等45个城市进行52场公开课，64场内训课，学员累计1.4W余人。
《岗位胜任素质模型与人才测评》  公开课+内训课
通过案例分享互动，实现对组织架构、胜任力研究技巧等进行学习和探讨，曾在兰州、重庆、乌鲁木齐等42个城市进行44场公开课，53场内训课，学员累计11700余人。
《营销化招聘与模块化面试》  公开课+内训课
课程围绕企业人才体系建设共通问题、如何快速提升个人能力以及掌握实用核心工具为主，曾在成都、南昌、赣州等39个城市进行40场公开课，55场内训课，学员累计9700余人。
 
主讲课程：
《营销化招聘与模块化面试》
《打造虎狼之师——绩效管理》
《岗位胜任素质模型与人才测评》
《决策人潜质DNA与组织架构设计》
《非人力资源管理者的人力资源管理》
《心薪相应与运酬帷幄——薪与酬设计的创新思维》
 
授课风格：
王老师通过调研、准备充分，能将每堂课的内容与学员的实际情况充分结合，案例丰富，授课互动内容多，能充分调动学员的积极性，寓教于乐，使学员在轻松的氛围中获取、掌握丰富的知识。具备良好咨询和实操功底，善于现场解决学员在课堂中提出各种问题。
 
部分服务客户：
马思特教育集团、北京欧美思集团、跟谁学集团、弘毅集团、佳明国际、智客AI、阳光艺术集团、明格集团、天伦集团、新能达、南都家具、飞力国际、天颜国际、雷曼光电、源大创业、冠鸿灯饰、伟胜木业、乾安农行、雅赛利制药、海汇集团、天安数码集团、西部数码、协和置业、简一陶瓷、东风鸿泰控股集团、云天化集团、日清食品、汇建医疗、新希望集团、山西四建广业、仁建集团、步森集团、日星科技、广州凯普生物科技、春发集团、乐从供销集团、赊店酒业、海纬科技、嘉意天和、新恒基消防、南昌市豪准电子、山东六和集团、杰特环亚上海医药、山东铁雄冶金科、华伦天奴、佛吉亚集团、北京建工集团、其嘉纸业......
 
部分客户评价：
王老师的课幽默诙谐，内容专业，很实用，学校目前正需要提升中层管理者的管理水准，我们找对了老师。课程的互动性高，尤其是您对管理者的潜能测评，让管理者对自己的领导风格与能力有更清晰的认知。
——智客AI创始人  向永珍
王老师气场强大，专业又幽默，你的薪酬课是我听过的最深入浅出又实用的课，也是第一次学到薪与酬竟然是这么两个相互依存的体系，完全打破了我对薪酬的认知。
——佳明国际总经理  曾辰佳
王老师讲了一个简单的比喻“部门负责人与HRBP之间关系就类似于部队里面的连长与政委的关系”，解释得特别的深入浅出，深刻解析了HRBP应该具备的核心能力，如何在工作中发展这些核心能力，及应该去做的工作，体现出真正意义上的业务伙伴。
——弘毅集团总经理  史建新
王老师的人才招聘与测评课程很系统，很实用，我们听过许多类似的课程，听完就完了，没有实效，这次会按照王老师的流程及实操导图的具体实施，物超所值，希望王老师给我们定期上课，让我们集团的人力资源管理上一个台阶。
                                                   ——阳光艺术集团创始人  谢静
人力资源的规划原来是应该这么做，要紧跟一把手的全盘运营规划，在动态中去支撑业务流的问题解决与需求，切记不能把人力资源相对孤立起来，为了做人力资源规划而做人力资源规划。王老师的课程非常专业，让我这个自称是经验丰富的老HR都能学到很多东。
——明格集团人力资源总监  冯艳芳
 
部分授课照片：

 
课程目录：

课程1：非人力资源管理者的人力资源管理
 
课程背景：
管理的本质是借力，对内即借团队之力。非人力资源经理管理者为了带好团伍，应该在人才的选、用、育、留方面提升胜任素质。人才的选用育留工作是每家企业的重要工作，管理者个人本身就应该具有人力资源管理的专业知识，否则他就不是一个称职的管理者。组织自创立起，就一直离不开各项人力资源管理工作，人力资源管理工作就贯穿整个业务工作的始终。
之前非人管理者更喜欢直接的处理事，而对驾驭由人构成的复杂组织缺乏重视和耐心，理论上蜻蜓点水，缺乏深入探究。现在，越来越多的管理者意识到，不懂组织中的人，不懂组织中人的行为，就难以驾驭组织，无法使组织中的人乐于并能够为组织效力，最终事也无法做好。所以企业人才战略性选用育留需要深入心理学层面，方可得到更佳解决方案。
 
课程目标：
本课程向学员介绍人力资源管理的现状与发展趋势，结合企业日常运营管理，全面讲解提升人力资源管理效能的实践方法与工具。通过本课程学习使非人力资源管理者的知晓人力资源管理任务，获得人才选用育留的核心技能，懂得运用人力资源管理技术提升管理水平。
 
课程时间：2-3天，6小时/天
课程对象：企业各级管理者
课程方式：讲授50%，案例分析及小组研讨25%，实操练习25%（心理测试+视频播放）
 
课程收益：
● 明确业务或职能部门与人力资源部的职责分工
● 提升管理者选拔人才的甄选技能
● 掌握人才核心素质模型
● 提升管理者对下属进行绩效沟通与反馈的技能
● 提升管理者对下属培育的技能
● 提升管理者对部属进行激励的技能和技巧
● 提升管理者培养团队绩效的能力和技巧
课程大纲
第一讲：人力资源管理认知篇
一、非人管理者的对人力资源管理认知的误区
1. 招聘是人力资源部门的事
2. 我是部门负责人，我是面试本部门新人最专业的面试官
3. 绩效管理与绩效考核没啥区别
4. 既然归人力资源部管培训，那我部门的业务培训就应该由人力资源部来做
二、人力资源管理的六大模块
1. 人力资源管理各模块的内容
2. 非人力资源管理部门在各模块应发挥的作用
 
第二讲：非人管理者自我认知篇
一、企业组织架构“金字塔”
1. 高层——做正确的事情
2. 中层——正确的做事情
3. 基层——把事情做正确
二、非人管理者的角色定位
1. 司机or乘客
1. 伙伴
2. 教练
3. 专家
4. 记录员
5. 裁判员
案例：五类角色的演练
 
第三讲：招选篇——兵强马壮之术
一、招聘简章-描出你用得顺手的人的画像
1. 你看过人资部门发布的招聘简章吗？
2. 自己动手设计招聘简章
3. 如何招聘需求提出，岗位说明书的编制模版
4. 如何有效进行职位分析结果-岗位设计
案例工具：《销售主管岗位说明书》
二、岗位胜任素质的“水下冰山”理论
1. “冰山”理论图
2. 胜任素质模型
三、素质模型三级定义工具箱
1. 通用能力21项三级定义工具包
2. 管理能力11项三级定义工具包
3. 专业技能32项三级定义工具包
4. 职业素养13项三级定义工具包
5. 知识14项三级定义工具包
四、人才“水下冰山”素质测评方法
1. 不要听他说什么，而要看他怎么做
2. 单杠游戏-新人原型毕露的法宝
3. 面试官面试问题的设计
4. 综合测评
心理测试：简单好用的非人管理者测评工具MDDA，现场体验与学习操作方法。
五、面试分类
1. 半结构化面试
2. BEI（行为事件访谈法）的核心步骤-STAR方法工具
视屏播放：面试案例
现场演练：如何进行面试？
 
第四讲：用人篇——解放你自己的秘密
一、学会用人之道，成为员工拼死追随的领导
1. 用人所能的4种样板场景
1）命令式：高任务+低关系
2）说服式：高任务+高关系
3）参与式：低任务+高关系
4）授权式：低任务+低关系
2. 用人所长的2种侦测手段
1）与岗位匹配性分析：做事用人
2）内在潜质强项分析：用人做事
3. 用人所愿的4维分析
1）行为意愿分析
2）个人阶段需求分析职业生涯
3）个人资源分析人力资本
4）家庭社会环境分析环境影响
视屏播放+故事分享：《亮剑》视频片段
二、对不胜任员工，该走怎样的淘汰程序？
1. 某员工不胜任TA的职位，给予什么样的机会
2. 不胜任工作认定的定量化与定性化处理
3. 不胜任工作认定的证据化、流程化、表单化管理
案例：某公司部门经理对不胜任员工辞退引起的劳务纠纷
 
第五讲：育人篇——让你变得更值钱的法宝
一、培育下属的误区
1. 自己做比较快?
2. 教了徒弟饿师父?
3. 有空就培训，没空就不培训?
二、培训需求分析
1. 组织分析：问题业务、发展要求、人才技能储备
2. 人员分析：效率不高、技术问题、工作胜任度问题、发展要求
3. 任务分析：新项目、新业务、新方法等
4. 基于目标的分析
三、干部培养体系
1. 基层干部的培养
2. 中层干部的培养
3. 高层干部的培养
四、下属培养与能力开发
1. 培育下属的三种经验
2. 系统化的课程设置
3. 培育下属成长的策略
4. 因人而异的辅导方法
课堂案例：某企业的人才培养体系
五、和员工讨论职业生涯发展，培育员工成长
1. 职业生涯发展对员工的重要性
2. 职业生涯发展设计的三要素
3. 利用公司的职业发展通道发展员工
 
第六讲：留人篇——听天命之前一定要尽人事
一、留住核心人才的六种方法
1. 待遇留人
2. 事业留人
3. 情感留人
4. 发展留人
5. 环境留人
6. 开心留人
案例：“海底捞”的员工关系
 
第七讲：绩效管理篇——团队战斗力倍增技术
一、何谓绩效管理
1. 绩效管理定义
2. 绩效管理的核心内容
二、绩效辅导-绩效管理的加油站
1. 绩效面谈该怎么谈
2. 效辅导激励工具—马斯洛的需求理论
3. 绩效辅导激励工具—赫茨伯格的双因素理论
三、绩效考核—绩效管理的结果
1. 绩效考核指标如何定义
2. 考核指标定义应避免的错误
3. 如何确定KPI的目标值
四、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准
1. 如何确定绩效考核指标的权重
课堂演练：如何确定权重
案例讲解：某关键岗位的绩效考核方式
五、绩效改进内容
1. 激励机制改进
2. 工作流程改进
3. 工具改进
4. 管理者改进
5. 员工改进


课程2：高效闭环式绩效管理实战
 
课程背景：
绩效管理一直存在着专业性与有效性的尴尬矛盾，很多企业的困惑是：“我们也曾推行过绩效管理系统，最终基本上都是不了了之，究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统，并把它作为管理工具的呢？”。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？”。只有在战略与运营层面上，以过程与人性为基础探讨绩效管理的内容，掌握绩效管理的实质，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能长期健康发展。
影响绩效因素多且复杂，如何才能正确评价？如何评分以确保评价结果与事实一致？如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导？本课程通过引入BSC（平衡计分卡）、KPI（关键业绩指标）、PBC（华为绩效考核法），以目标为牵引力，以激励为驱动力，以考核为压力，帮助组织和员工全面改善绩效水平，最终实现企业经营目标。
课程收益：
●结果1：透彻掌握绩效管理的四步闭环
●结果2：掌握BSC+KPI+PBC绩效管理的思路，能够用KPI进行企业战略分解与经营目标建立，实现企业经营压力的层层分解传递，从公司到部门，及部门到个人的目标分解实操
●结果3：掌握绩效管理体系的设计，掌握KPI提取、定义、量化、评分的方法，懂得结果型项目考核的方法，让考核顺利落地，解决不同类型部门考核的难题
●结果4：掌握绩效管理推行的方法，掌握绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用，对绩效考核的一些问题的解决技巧，推动绩效管理的良性循环
●结果5：掌握绩效沟通的方法技巧，应对棘手的绩效改进面谈
 
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业高管、各部门负责人以及人力资源管理者
课程方式：讲解、课堂互动、案例分析、视频播放、实操练习、工具
 
课程大纲
导入：互动游戏——组成模拟公司（讲师为公司总经理，学员为员工）
第一讲：绩效管理认知
一、企业的核心竞争力——人力资源效率
1. 3-5-4投入产出模式
2. 人效是绩效的核心工作
3. 视角转变：人力成本变人力资源
二、传统绩效管理的困惑
1. 绩效过程管理的3大陷阱
2. 公司政策总是给得不够
3. 员工确实有“苦劳”
视频播放：你认同“996”吗？
三、绩效管理闭环
1. 目标设定——3种专业的目标设计工具
2. 过程管理——“抓盯带逼”4大落地抓手
3. 结果考核——建立“公平、公正、公开”的公信力方法
4. 结果运用——“人才、机制、方式”一键式调整
 
第二讲：目标设定——绩效管理闭环的起点
一、目标管理现状
1. 德鲁克的问题：先有目标还是先有工作
2. 缺乏数据支撑的2类无效设定
3. 不科学的目标完成周期
二、绩效指标的制定
1. 什么是KPI
2. SMART在指标制定中的运用
3. KPI由上至下的落地操作
工具1：战略地图——企业战略→行动方案
工具2：任务分工矩阵——企业行动方案→部门行动方案
工具3：目标分解鱼骨图——部门行动方案→每个岗位行动方案
三、关键业绩指标设计过程
1. 关键业绩指标的建立步骤
1）识别关键业绩指标
2）设计考核评价标准
3）判断指标可操作性
2. 确定工作结果和关键行为
3. 确定指标形式、设计评价标准、确定考核者
4. 判断关键业绩指标的可操作性
工具：SMART原则工具
案例分析：找出的营销部KPI的问题
四、绩效考核三大指标设计要点
1. 绩效考核三大指标
1）定量指标
2）定性指标
3）过程指标
2. 三大指标的有效的前提条件
3. 三大指标的评价标准制定
五、公司指标库的建立
1. 为何需建立公司指标库
2. 建立公司指标库的8个步骤
3. 通用指标库的学习
六、平衡计分卡
1. 平衡计分卡BSC的四个维度
2. BSC四个维度的特性/指标
3. KPI与BSC的关系
七、PBC考核法——华为绩效考核工具
1什么叫PBC
2. PBC的结构
3. PBC的运用
 
第三讲：过程管理——绩效管理闭环的重点
一、管理者（教练）的心态
1. 心态六要素
2. 正确心态与错误心态对比
案例分析：错在哪里？
二、教练与裁判角色的区别
案例分析：该扮演教练角色吗？
三、教练四步法
1. 赋能
2. 挑战
3. 观察
4. 引导
四、绩效辅导的成功秘诀
1. 辅导型问题库
工具：辅导的问题清单
2. 探索新方式的教练——教练工具GROW
G：员工需要达到的成果
R：现在发生的问题
O：有哪些方法选择
W：采取的行动
案例角色扮演：针对某个工作挑战，管理者如何使用ＧROW工具对员工进行辅导？
五、绩效面谈的7个步骤
1. 良好氛围开场
2. 介绍绩效流程
3. 告知考核结果
4. 倾听下属心声
5. 讨论改进方法
6. 面谈内容回顾
7. 面谈记录整理
视频播放：某公司人资主管与员工的面绩效谈，从中获取经验在进行以下的课堂演练
课堂演练：对下属进行绩效面谈
六、差异化绩效面谈法
1. 新同事：找对标杆的3同法
2. 老同事：超越自我的2自法
3. 成绩好：树立对手的2扩法
4. 成绩一般：改进工具的三步曲
5. 个性鲜明：以柔制刚的闲聊法技巧
七、绩效改进内容
1. 激励机制改进
2. 工作流程改进
3. 工具改进
4. 管理者改进
5. 员工改进
 
第四讲：结果考核——绩效管理闭环的难点
一、绩效考核的思路
1. 绩效考核总目标
2. 绩效考核辅导
3. 绩效考核反馈
4. 绩效考核的资金来源
二、绩效考核量化七步法
第一步：整理考核项目
第二步：理清项目内涵
第三步：确定项目目标
第四步：分配项目权重
第五步：制定计分规则
第六步：界定考核周期
第七步：确立数据来源
三、绩效考核表的设计思路
1. 绩效考核指标如何定义
2. 绩效考核如何保证公平性
3. 人为因素对考核结果的影响
4. 考核指标定义应避免的错误
四、绩效考核指标的权重及评分标准的确定要点
1. 绩效考核指标设定的10大要点
2. 一个岗位该设定多少个指标
3. 如何确定绩效考核指标的权重
案例讲解：各类岗位的考核方式设计
课堂演练：制定某岗位的绩效考核方式
五、绩效数据的收集途径
1. 管理数据收集的途径与难点
2. 如何构建公司绩效数据收集统计方式
 
第五讲：结果运用——绩效管理闭环的盲点
一、结果运用是一个系统而不是一个点
1. 90%企业结果运用陷入的误区
2. 构成结果运用系统的10个点
3. 一张数据表让结果运用不再有盲区
课堂互动：列出贵公司绩效考核结果运用的清单，并说明出现盲点的原因
二、3大盲点扫除技术
1. 招聘与甄选模型的改进4步到位
2. 培训内容与方式的改进3步到位
3. 员工职业规划的改进2步到位
实操练习：根据某公司销售岗的考核结果来改进招聘与甄选模型
三、非盲点的盲点
1. 报酬调整3种盲点
1）报酬调整形式单一化
2）报酬调整特例化
3）薪酬机制无改进
2. 绩效反馈2种盲点
1）证明数据材料不充分
2）地点与时间选择错误


课程3：心薪相应与运酬帷幄——薪与酬的创兴设计思维
 
课程背景：
薪酬在很长一段时间里被人狭隘的理解为一个偏物质性的概念，以至于在这种理解下设计出来的薪酬体系总是不尽人意，并且无法解释很多“不正常”的现象，而这些“不正常”的现象又反过来让“正常”的薪酬体系变得更加无所适从。严格意义上讲，现在大部分的薪酬体系应该被定义为薪资体系，酬的部分是缺失或缺少的，有时甚至被所谓企业文化所替代，这就导致另外一个现象出现，很多公司的企业文化由于没有酬作为根基和土壤，从而变得很虚，最后无法推行与落实。
在此，我将薪酬重新定义，薪与酬是一个辩证统一的整体，是一个事物的两个方面，并大胆的整理出一个理论，即薪酬总量守恒定律。本课程将以这套独创全新的理论为基础来讲述薪的设计，酬的设计，以及两者互补关系。从而设计出内在更具包容性，外部接口更全面的薪酬体系。
 
课程目标：
● 突破对薪酬的认知，建立“薪=物质”，“酬=非物质”的新的广义系统理解与思维；
● 帮助学员理清“正常”与“不正常”薪酬体系的关系，并将“不正常”纳入“正常”，建立更具包容性的薪酬体系；
● 掌握基于薪酬总量守恒定律的薪与酬的设计工具与方法；
● 掌握基于产品思维的薪与酬的设计思路
● 阐述如何在基于总量守恒定律下的薪酬体系中预先设计好外部多功能接口，让薪酬体系具备跟好的兼容性与延展性；
 
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业高层管理者、高端人力资源从业者
课程方式：主题讲授、案例研讨、实操练习、多媒体教学、互动演练等
 
课程大纲
破冰导入：说说你说理解的“薪“与”酬”
第一讲：薪与酬总量守恒定律
一、“正常”薪酬的尴尬
1. 高薪未必高效
2. 低薪人才难留
3. 企业文化难奏效
二、“不正常”薪酬干扰
1. 大企业挖走了我的人
2. 名星办的公司，没底薪我也愿意干
3. 股权激励让我竞争对手的快速发展
故事分享：你不是任正非，请不要模仿华为的薪酬与股权激励机制！
三、薪与酬总量守恒定律——创新设计的基石
1. 常态薪酬理论内容
2. 马斯洛需求层次理论作用
3. 薪与酬总量守恒定律
视频案例：《芈月传》剪辑配音
 
第二讲：薪与酬设计的产品思维
一、用户驱动——薪酬设计新的出发点
1. 产品思维中对用户驱动的理解
2. 谁是企业的第一客户
3. 薪酬设计中的用户驱动
1）把员工当客户
2）把薪酬当产品
3）把人资当客服
二、用户体验地图——帮你搞清员工需求变化轨迹
1. 产品思维中对用户体验地图的理解
2. 薪的用户体验地图的3大经典需求变轨模式
模式1：5步主动式变轨：诚心想来的人
模式2：5步游离式变轨：骑驴找马的人
模式3：4步被动式变轨：无欲无求的人
3. 酬的用户体验地图的4种常见需求变轨类型
类型1：及时行乐——“开心就好“型
类型2：好奇心的满足——“世界很大”型
类型3：权力与职位的获得——“王侯将相宁有种乎”型
类型4：能力的成长速度——“值钱比赚钱更重要”型
课堂练习：分组画出某公司薪、酬的用户体验地图
三、服务蓝图——薪酬设计的“孙子兵法”
1. 产品思维中对服务蓝图的理解
2. 薪酬服务蓝图中的“一眼”：一看就明白
3. 薪酬服务蓝图中的“一条路”：清晰的获得路径
4. .薪酬服务蓝图中的“三个点”：峰值、终值、忍耐底线
课堂练习：分组画出某公司薪、酬的服务蓝图
四、上瘾机制——让你的员工对工作欲罢不能
1. 产品思维中上瘾机制的运作套路闭环
2. 薪酬上瘾模型中的触发
3. 薪酬上瘾模型中的行动
4. 薪酬上瘾模型中的酬赏
5. 薪酬上瘾模型中的投入
小组讨论：公司员工对你的薪酬机制上瘾了吗？
五、好的名字——企业的无形资产与口碑
1. 产品名字就是文化资产
2. 给薪酬一套好名字，让员工宣传时有口有碑
案例分析：晋升体系当中段位取名
 
第三讲：薪与酬创新设计工具箱
一、薪的设计2大必备工具
1. 货币需求工具——给的多不如给得妙
2. 非货币需求工具——总是让你觉得超值
二、酬的设计11项必备工具
工具1：安全需求——像空气一样的存在
工具5：见识需求——留住人才的秘密
工具3：娱乐需求——氛围清新剂
工具4：工作需求——疫情让人们明白有一种需求叫工作
工具5：使命需求——把同事变同志的千斤顶
工具6：权利需求——驾驭将才的缰绳
工具7：尊重需求——智雅之才的最爱
工具8：情感需求——培养忠臣的法宝
工具9：荣誉需求——平衡战将的砝码
工具10：成就需求——激发帅才的引擎
工具11：偶像需求——无条件付出的神器
 
第四讲：薪酬的外部接口
一、股权激励——薪的下一个出口
1. 适用的法律关系不同
2. 薪酬与股权激励挂钩对象不同
3. 两者对接不同层级的人才
4. 解决员工不同层次的需求
5. 薪与股权激励如何对接
二、酬与企业文化——两者交汇处最美
1. 酬的出发点
2. 企业文化的出发点
3. 酬与企业文化如何对接
三、组织架构——薪酬设计的根
1. 薪酬与架构的关系
2. 组织架构的类型
3. 薪酬与架构如何对接
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