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市场营销培训讲师 谭宏川

市场营销培训讲师 谭宏川

时间:2023-11-23 09:03来源:原创 作者:智泰咨询 点击: 次
谭老师从华为公司一线市场拓展实践，在此工作期间，从区域客户代表做起，做到客户群主要负责人，积累了丰富的客户线一线销售项目作战经验。

市场营销培训讲师 谭宏川老师

专业化销售技术提升专家
销售罗盘©SLT认证导师
信任五环©CLT认证导师
营销规划©PLT认证导师
日本产业训练MTP©认证
美国培训协会（AATCP）高级促动师
美国SPI解决方案销售认证讲师
曾任：华为公司 客户群总监
曾任：烽火集团 战略与市场部赋能经理
擅长领域：大客户销售技能提升、销售项目运作与管理、大客户关系管理、商务谈判
部分典型客户：中国移动、中国联通、中国电信、工商银行、建设银行、中国平安普惠金融、中英人寿、江苏悦达集团悦达农装、华润置地、万科地产、国家电网、中兴通讯、中通服、烽火科技、瑞思康达、上汽集团环球车享、太阳油墨、卡乐电子、中广核集团、苏州高新园区产业孵化器、东风商用车，东风南方
 
工作经历：
华为公司一线市场拓展实践，在此工作期间，从区域客户代表做起，做到客户群主要负责人，积累了丰富的客户线一线销售项目作战经验。入职第一年，完成600万回款任务，担任客户群负责人期间，带领团队用不到一年的时间，超额完成销售任务并拿下片区内格局性的电信网络改造项目，年合同金额超5000万，主持多个网优、网改、扩容、新建项目，实现难点市场的零突破，参与多个公司级重大项目的运作，积累了丰富的销售项目运作经验。
烽火通信营销体系培训实战，负责全球客户经理营销能力提升，为公司输送专业的销售业务骨干和销售管理人才。导入开发《销售项目运作与管理》、《政企大客户关系拓展与管理》 《政企大客户双赢谈判技巧》、《为客户服务的重要时刻》等营销精品课程，期间远赴亚太、中东、欧洲、拉美等地代表处授课。负责建设公司全球营销服铁三角人材培养计划，主持【销售骨干金种子计划】【销售经理人模拟仓】【KAML销售领导力项目】等人材培养项目，为公司国内销售部，行网销售部和国际销售平台输送超500人营销和技术服务精英。公司LTC（lead to cash）流程建设项目组核心成员，为公司构建以客户为中心的，聚焦运营商、企业核心业务，贯穿业务全流程（线索到回款）的端到端运营全流程。
 
授课风格：
■ 案例教学：“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”，课程中萃取了大量华为营销一线作战的经典案例，以案例为药引，回顾旧知，验证新知，激发参训者更深层次的课堂思考。
■ 成熟课程：深入研究国内外著名的营销及销售理论，并结合企业实际对课程本地化，“成熟理论+本地化内容”的课程结构，使课程更具有实操性和指导性帮助参训者学而即用之。
■ 行动学习：讲授+案例+实战+工具，提倡在学习中思考，在思考中练习，在练习中成长，提供大量落地工具，通过练习实现行为习惯的转变，通过行为的改变提升销售人员绩效。
 
主讲课程：
1.《重要时刻——卓越的客户服务技巧》
2.《信任为先——高效客户拜访与沟通》
3.《无需让步——双赢商务谈判技巧》
4.《破局解困——高层客户公关技巧》
5.《赢在行动——客户关系规划与管理》
6.《步步为赢——销售项目运作与管理》
 
近期返聘案例：
2017年6月 国家电网湖北省公司《双赢商务谈判》，返聘6期
2017年7月 工商银行培训中心支行长《营销管理规划》，返聘3期
2017年8月 建行《对公客户经理顾问式销售技巧》，返聘5期
2017年9月 中南财经政法大学MBA学员《营销总裁班（营销规划）》，返聘3期
2017年10月 江苏悦达农装《顾问式销售技巧》，返聘2期
2017年10月 湖南电信天翼云《客户关系管理》，返聘2期
2017年11月 烽火信息集成技术有限公司《顾问式销售技巧》，返聘2期
2017年11月 苏州油墨股份有限公司《客户服务技巧》，返聘2期
2017年11月 中广核检测技术有限公司《客户服务技巧》，返聘4期
2018年2月 江苏省高速公路《顾问式销售技巧》，返聘 4期
2018年3月 慈铭体检《顾问式销售技巧》，返聘3期
2018年3月 上汽集团环球车享《专业客户拜访与沟通》，返聘3期
2018年7月 武汉南瑞电力检测事业部《商务谈判》，返聘 2期
2018年7月 新石电力工程技术《销售项目运作与管理》，返聘2期
2018年7月 武汉畅能电力工程《销售项目运作与管理》，返聘2期
2018年8月 七七沙拉餐饮集团《客户服务技巧》，返聘 5期
2018年8月 卡乐电子有限责任公司《客户服务技巧》，返聘3期
……
 
部分客户评价：
《为客户服务的重要时刻》这门课程，是我们专门针对质量部门的技术服务人员选定的一门课程，我们的技术服务人员在与客户沟通的过程中，太专注于解决“事”的问题，而忽略人的“感知”，导致事情解决了，人还不满意。这次课程从认知上给大家一个非常大的启发，同时也提供了一套非常简单但是有效的方法来改进我们技服人员的行为模式，很有帮助。谭老师上课互动性很强，我以为我们技术人员上课会比较闷，但是课堂效果非常好。
——卡乐电子linda
我们这次主要是希望对公司的业务部门做一次销售技巧的培训，我们是老国企，销售人员的年龄都比较大，在这个行业里面的时间也比较长了，经验都比较丰富，这次请老师过来是希望能帮助我们梳理一下销售方法，前期的调研很重要，谭老师很认真的和我们业务部门的各级人员都做了电话沟通，从目前的业务现状，问题，目标，流程做了诊断，提炼了大量的成功和失败案例，做了充分的准备，为我们的销售人员呈现了一堂非常精彩的《顾问式销售技巧》课程。
——悦达农业装备 李经理
我们公司主要是做电网配电检测设备和检测信息化平台建设的公司，平时针对国电的物资公司和检测单位，我们的销售人员年级比较轻，90后比较多，和技术，运维人员交流还好，大家年龄相差不多，也都是交流一些技术、产品上的东西，但是跟部门领导交流的时候，明显犯怵，见了面也不知道该将什么，说了好像客户也没有太大的兴趣，这次《高层公关技巧》课程，谭老师通过大量的年轻销售搞定年长领导的案例，帮助我们的年轻销售人员树立了信心，提供了方法，明确了路径，不仅在课堂上给与了辅导，课后还进行了跟踪辅导，目前，我感觉，我们的销售人员在面对高层客户的时候，确实发生了很大的变化
——新石电力工程技术  骆总
销售项目运作，一直是我们比较头痛的一个问题，公司其实很早就有了一套销售流程，也有客户关系管理系统，也设计了自己的销售漏斗，用来管理项目群。我们希望这次培训，在不改变公司销售流程的前提下，针对单个项目的运作与管理，老师可以提供一套方法论，偶然的一个公开课，听到《步步为赢—销售项目运作与管理》这个课程，我们老板眼睛一亮，觉得这个课程适合，能透彻的把一个项目，从宏观到微观，从事到人，从策略到战术，用一张表完整的描述清楚，谭老师在销售项目运作上，确实经验很丰富，课堂上采用的案例，也是经过调研之后，针对我们行业涉及的案例，大家一通百通，现在我们公司正在考虑把这张表IT化，融合到我们的销售流程中去
——武汉畅能电力工程股份有限公司 石总
我觉得，谭老师授课给我印象最深刻的就是，前期的准备工作非常的充分，针对我们提出的要求做非常详细的了解，而且课堂的案例演练这一块，是大家比较喜欢的，不是通用的案例，而是根据我们的行业设计的，这样大家的接受度就非常的高。
——中广核核检测技术 田主任
对大客户销售来说，之前很多东西知其然而不知 所以然，很难把一些理论应用到实际中去，单通过谭老师的梳理，豁然开朗，完全可以帮助到现在企业目前的销售，而且能很好的落地应用，指导团队的实际工作！
——苏州太阳油墨  Stephen
谭宏川老师拥有非常丰富的销售及团队管理经验，很有责任心，把我们销售团队从野战军带向正规军，为我们提供的大客户销售实战培训效果很好，当月业绩提升了20%，销售个人能力得到了提升，同时提高了团队合作精神，同时再次邀请宏川老师为我们做《高层客户公关》的课程。
——南瑞电力检测事业部  刘总
 
部分授课照片分享：
部分课程内容：

课程1：无需让步的说服艺术——双赢谈判技巧
 
课程背景：
谈判是一门“让对手按你的方式行事的艺术”。任何一场交易的背后都经历着艰苦的谈判。在商业上通过谈判达成交易并取得合理利润成为企业发展的核心竞争力“。
虽然企业的技术专家和商务经理在实际谈判工作的“摸、爬、滚、打”中掌握了谈判的基本要领，其中一些经理还相当老练。但是，巨大的商业风险和竞争压力同样他们使人犯下致命错误，把企业置于危险的境地，并付出惨痛的代价。不良的谈判习惯是在不知不觉中慢慢形成的，而经验会使这些坏习惯根深蒂固，再一次影响下去。
谈判过程中经常容易犯的错误：让谈判过程中出现的盈利机会白白溜走；无谓地使谈判陷入僵局；损害谈判双方的关系；或者让冲突升级等等。本课程是结合华为在谈判中成功和失败案例而设计，是华为大学营销服体系的精品课程。
 
课程特色：
● 通过“沃尔玛的订单之困”、“比尔卖地”、“帕金斯与墨菲特的博弈”三个案例学习，了解谈判的三个核心要素：时机、信息、力量。了解强硬谈判法、软弱谈判法、原则谈判法三种不同方法的应用场合。
● 系统的把握：谈判时机、解决分歧的4+1办法、谈判的完整策划步骤和商务谈判三部曲（开局、磋商、结尾）科学的方法论；帮助有经验的谈判人员走出谈判误区，在今后谈判中培养组建谈判团队和解决谈判中出现难点和突出的问题能力。
● 了解谈判对手的利益所在并影响其决策，实现价值交换。将简单的“双方、一次性、单问题式的谈判能力发展到复杂的”多方、多问题、多时段的谈判能力，从而持续地为企业在谈判中赢取更多地价值。
 
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：谈判技术专家，商务经理，客户经理，产品经理等（有3年以上谈判实战经验）
课程方式：理论讲授+小组研讨+案例分享+角色扮演+模拟实战演练+实战点评
课前要求：请企业准备销售谈判案例
 
 
课程大纲
第一讲：谈判的基本认识（结合案例引出谈判最为重要的三个因素）
一、谈判启示录
1. 错误的谈判时机
案例：沃尔玛订单之困
2. 遗漏的谈判信息
案例：比尔卖地的故事
3. 谈判的力量
案例：墨菲特与帕金斯博弈
二、商务谈判的定义和特点
1. 谈判的定义
2. 谈判的科学
3. 谈判的艺术
4. 谈判的四个特征
1）谈判的主体
2）谈判的内容
3）谈判的目的
4）谈判的结果
5. 谈判的三个标准
1）如果有达成共识的可能，就应该达成明智的协议
2）谈判应该有效率，不要再立场上讨价还价
3）增进或至少不损害双方的关系
三、商务谈判—原则谈判法
游戏： 红黑牌游戏
1. 两种立场式谈判
1）强硬谈判法
2）妥协谈判法
2. 输-赢模式谈判
3. 改变谈判方式——原则谈判法
4. 原则谈判法的四个要点
1）人：把人和事分开
2）利益：着眼于利益而非立场
3）选择：为共同利益创造选择方案
4）标准：坚持选择使用客观标准
 
第二讲：商务谈判特点（概念，案例分析与工作实战结合）
一、商务谈判的特点和时机
案例：客户挖的坑：坚持先谈价格——错误的谈判时机？
1. 商务谈判时机（与谈判实战演练结合）
2. 谈判时机的重要性
案例：与E国T运营商改善合同质量——把握谈判时机？
二、解决谈判分歧的各种方法
案例：某国S运营商的turnkey项目
1. 解决谈判分歧的4+1方法
2. 让步的原则
3. 缓慢增加游戏
三、商务谈判的策划（与谈判实战演练结合）
1. 商务谈判策划
1）谈判的背景分析
2）找出解决每一个分歧的解决方案
3）完善并形成组合方案
4）谈判会议的准备
2. 针对不同类型客户的谈判策略的制定
1）策划练习
 
第三讲：商务谈判的实施（与谈判实战演练结合）
一、商务谈判的开局
案例：不一样的谈判的开局，奠定基调
二、商务谈判的磋商
1. 谈判磋商的五个步骤
2. 提问的技巧
3. 注意事项
4. 打破僵局的方法
案例：红脸白脸的对手戏，破解谈判僵局
三、商务谈判的收尾
四、组建高效谈判团队
1. 甄别谈判风格
2. 策划谈判方案
3. 谈判模拟
五、走出商务谈判的六大误区
1. 忽视对方面临的问题
2. 经济利益压倒一切
3. 立场之争挤走利益
4. 过分执着追求共同点
5. 忽视BATNA
6. 不能纠正错误看法
六、如何洞悉谈判对象心理活动（概念，案例分析结合）
练习：销售谈判沟通
1. 信念、价值观、规条
2. 判断对手的风格
3. 内感官定义与判断方法练习
4. 体验活动
七、谈判实战演练（课程总结、学员寄语、行动计划）
1. 小组演练
2. 小组分享
3. 分析点评

课程2：步步为赢——销售项目运作与管理
 
课程背景：
企业级销售中，大客户经理的销售项目运作水平高低直接决定了项目的成功率，然而在实际的销售项目运作过程中，销售团队经常会：做项目，依赖关系和利益纽带，一旦失去这层保护伞，输单概率大大增加；做项目跟着感觉走，缺乏系统分析和项目运作的策略思维；销售行动目标不清晰，为行动而行动，容易被友商和客户牵着鼻子走；运作项目只看点和线，不能全局的判断和分析项目缺乏对客户真正需求的探索，靠过去经验判断，陷入客户需求不匹配的僵局；售前，售中，交付各自为政，不能形成统一销售语言。由于对已有市场的轻视和策略的失误，项目被友商逆风翻盘。
 
课程收益
● 建立项目型结构化、流程化的形势分析与策略制定流程，全面的销售项目运作能力的提升训练，团队形成统一的销售项目运作打法。
● 培养项目型销售的分析，研判能力：分析项目型决策角色，决策影响力，决策结构，决策流程，项目形势
● 提升项目型销售的应对，博弈能力：提炼项目型决策链角色特点，关注点，提升针对客户角色制定应对措施的能力
● 增强项目型销售的控单，竞争能力：发现项目潜在风险，锻炼并形成全局意识和策略思维
 
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：客户经理 技术经理 交付经理 销售总监
课程方式：沙盘对抗+小组研讨+案例分享+模拟实战演练+实战点评
课前要求：请企业准备课堂案例；小班教学，每班人数控制在40人以内
 
课程大纲
第一讲：客户购买决策
讨论：大客户销售的挑战？
一、大客户销售认知
1. 大客户销售的挑战
2. 营销与销售的关系
3. 项目型复杂销售及项目运作的特征和影响
二、客户购买决策的底层逻辑
1. 客户购买决策冰山图：“why”“how”“what”
2. 销售匹配购买冰山图：“why”“how”“what”
案例分析：某运营商销售变革项目的“why”“how”“what”？
课堂练习：针对一个实际案例，分析该项目的“why”“how”“what”
 
第二讲：项目型销售的定盘星——单一销售目标
实战案例对抗第一阶段（根据客户要求设计项目案例）
讨论：大客户销售中最核心的问题？
一、单一销售目标的概念（SSO）
1. 什么是单一销售目标（SSO）
2. 为什么要明确SSO
二、单一销售目标在项目运作中的作用
1. 根据项目变化，如何调整SSO（加人 减人 换人）
案例：从地市采购到省公司集采的服务器项目
练习：1为正在运作的项目明确一个SSO
练习：2对发生变化的项目调整SSO
 
第三讲：项目型销售的温度计——形势判断
讨论：判断一个项目的维度有哪些？
一、运作形势分析维度1——项目运作阶段
1. 意向阶段
2. 方案阶段
3. 商务阶段
4. 成交阶段
二、运作形势分析维度2——客户需求的紧迫度
1. 紧急
2. 正在做
3. 着手引入
4. 以后再说
三、运作形势分析维度3——与友商的竞争分析
1. 领先
2. 落后
3. 平手
4. 单一竞争
四、项目形势分析的三维模型（阶段、紧迫度、竞争分析）
案例：客户总监的三个问题，识别出项目的风险。
 
第四讲：项目型销售的客户图谱1——关键人角色的识别
讨论：项目型销售运作中的客户角色分类有哪些？
一、项目型销售运作中的角色分类
1. 如何判断项目最终决策影响人（EB）
2. 如何判断项目应用选型者（UB）
3. 如何判断项目技术选型者（TB）
4. 明确项目教练（Coach）发展对象及目标
二、结构化认知四类角色及九种影响力（四角九力）
1. EB分类
1）E-DB最终决策者
2）E-PB建议决策者
2. UB分类
1）U-WB直接使用者
2）U-BB使用收益者
3. TB分类
1）T-CB标准把关人
2）T-FB预算把关人
3）T-AB流程把关人
4. Coach分类
1）C-CO指导教练
2）C-CA内部倡导者
案例复盘：第一阶段案例对抗，项目形势分析 （根据客户行业设计案例）
 
第五讲：项目型销售的客户图谱2——关键人的态度的分析
实战案例：对抗第二阶段
讨论：在项目型销售中，客户对项目都有哪些态度？
一、分清客户对人的态度和对项目的态度
二、客户对项目的四种反馈态度（G T OC EK）
1. 态度判断1：如虎添翼型（G型客户）
2. 态度判断2：亡羊补牢型（T型客户）
3. 态度判断3：班门弄斧（OC型客户）
4. 态度判断4：我行我素（EK型客户）
三、客户对销售的支持度分析
 
第六讲：项目型销售的客户图谱3——影响力参与度分析
讨论：在项目型销售中，客户是如何影响项目的？
1. 决策影响力模型
2. 客户影响力的因素
3. 客户参与度分析
 
第七讲：项目型销售的客户图谱4——客户采购动机判断
讨论：你认为，在项目中，客户的采购动机都有哪些？
1. 客户采购动机的二分法
1）公司价值
2）个人价值
2. 从产品方案到业务流程的企业结果（公司价值）
3. 从决策影响力到个人动机的个人赢（个人价值）
4. 探索组织结果（公司价值）的方法
5. 探索个人赢（个人价值）的方法
实战案例：对抗第二阶段复盘
 
第八讲：应对关键人的策略
实战案例对抗第三阶段演练
讨论：平时我们搞定客户的判断依据和常用手段是？
一、根据客户角色制定客户关系策略
1. 制定应对最终决策影响人（EB）的策略
2. 制定应对应用选型人（UB）的策略
3. 制定应对技术选型人（TB）的策略
4. 制定教练（Coach）的发展与使用策略
二、根据客户反馈态度制定客户发展措施
1. 制定应对G型客户（如虎添翼）的措施
2. 制定应对T型客户（亡羊补牢）的措施
3. 制定应对OC型客户（班门弄斧）的措施
4. 制定应对EK型客户（我行我素）的措施
三、根据客户的结果与赢制定客户公关策略
1. 客户业务需求排序分析
2. 客户个人结果排序分析
 
第九讲：结构化销售项目运作流程
一、项目运作策略制定基本规则
1. 角色—阶段影响曲线
2. 行动—阶段影响曲线
3. 行动—反馈影响曲线
4. 反馈—改变影响曲线
二、资源池使用
1. 建设并维护销售资源池清单
2. 明确原则并配置最优销售资源
3. 被忽略的外部资源——客户资源
三、竞争策略
1. 关注可还是关注竞争对手？
2. 敌我双方优劣势分析及策略应对
3. 标注项目潜在风险和威胁
实战案例：对抗第三阶段课堂复盘


课程3：华为——以客户为中心狼性营销
 
课程背景：
 
——资料来源《华为人力资源管理纲要》2.0版
2018年3月，华为公司发布《人力资源管理纲要》，明确定义了华为公司30年发展的四个阶段（如图）
从1987年成立到2018年，三十年时间，华为公司实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展， 在每一个阶段的成功，都不乏华为人在市场、在研发、在服务，在地震过后核辐射泄露的福岛，在炮火硝烟的中东/北非片区狼性精神体现，狼性文化是在华为公司内部虽不常提及却又根植于每个华为人内心的精神，不能说华为今天的成功依靠的就是狼性文化，但是狼性文化却又体现在华为人的方方面面。
华为早期，起步普普通通，并无任何传奇色彩，除了人，别的什么也没有，1982年，38岁的任总从部队转业到深圳，在当时深圳最好的企业之一南油集团下的一家电子公司任副总经理，正是此时，40岁的任总遭遇了人生的第一个冬天：做生意被骗，200多万贷款收不回来，后来误打误撞进入通信行业…
1987年9月15日，华为公司正式注册成立，最初代理香港鸿年公司小电话交换机，两年后开始自研小交换机，走上了自由产品之路。此时，各个行业的代理公司非常多，但琢磨着从代理到自研产品的公司确很少，自己能够成功研发出产品的就更少了，面临国内几百位竞争对手，从众多代理商中脱颖而出，华为公司走出的第一步，就显示出它并非池中之物。
92年，凭借自研的小交换机，华为公司营销额达到1.2亿， 93年初，在蛇口一个小礼堂，任总在92年年终总结大会说了一句“我们活下来了”，并宣布进入局用交换机市场，意味着华为进入国内电信运营商主战场，面对的是更为强劲的国外巨头，此时华为不过刚突破亿元营销大关，竞争对手是类似美国AT&T，日本ENC，法国阿尔卡特，瑞典爱立信这些营销额达数百亿美元，比自己强大数百倍的竞争对手。
进入新的千禧年，2000年，IT泡沫破灭，网络建设大幅缩水，华为公司虽然在国内3G，小灵通市场的误判，但墙内开花墙外香，机会总是留给有准备的人，华为公司从1996年开始部署，拓展海外市场，坚持鸡肋战术，在西方大公司看不上的盐碱地，坚持一点一滴的清洗耕耘，2004年，海外收入首次超过国内收入，华为也在全球化的竞争中，成长与蜕变。
2007年，乔布斯发布了第一代苹果手机，全世界数据流量的消耗前所未有的大增，运营商加大3G网络建设力度，从一定程度上成就了包括华为公司在内的通信设备厂商。华为公司同时获得进入了终端手机市场的机会。
2010年以后，凭借在研发、产品、专利、基础应用研究等领域的多年的积淀，华为公司成立了消费者BG和企业BG，走向2B+2C融合发展之路，消费者BG和企业BG以年复合增长率超30%的速度高速发展，2017年消费者GB营收2372亿元，排名全球第二，企业BG营收549亿元，成为顶尖ICT厂商。全球500强的211家，选择华为成为其数字转型的伙伴。
本课程主要梳理华为一线作战方式的转变，感受华为从进军通讯市场、农村到城市、海外市场拓展到全球市场占领四大发展阶段，分享华为一线作战体系的形成与实战经验。
本人只是华为十几万员工中的一员，也只是在华为客户线从事营销和营销管理工作，硬要说对华为公司的了解程度，只能说是窥其一斑而不见全貌，只能是从个人在华为公司十年的营销经历为基础，结合华为海内外销服体系同事的亲身经历，加之多年在营销培训过程中的所感所悟，为各位揭开华为狼性营销的一角，沧海一粟。
“学我者生，像我者死”，电信行业有其特别属性，任总也只有一位，无论所谓华为的成功，联想之道，海尔模式，阿米巴经营，更希望学习者能多加思考，持续更新，形成适宜本企业的营销哲学体系和营销方法论，成为下一个行业的领导者。
 
课程时间：1-2天，6小时/天
课程对象：销售总监、运营总监、区域总监、销售经理、运营经理、区域经理、中高层主管
课程方式：理论分享+视频观看+学员研讨+结果呈现+课堂互动
课前要求：小班教学，每班人数控制在50人以内
课程大纲
第一讲：华为的狼性文化
课堂互动：大家如何理解狼性文化？
一、华为狼性文化源于危机意识
课前阅读：任总《我的父亲母亲》
案例：比尔盖茨——微软离破产之后十八个月
二、华为的狼性文化
1. 头狼文化
2. 团队合作
3. 学习意识
4. 集群作战
5. 包容文化
6. 坚持忍耐
 
第二讲：初创期的华为狼性营销 1987-1992
生存期——活着就是硬道理
一、领导者的狼性
二、创业初期就具备的“以客户为中心”的营销意识
案例：华为-客户眼中与众不同的代理商
三、“我们活下来了”——逆境中求生存
案例：同时期，中兴、思科与华为企业实力的对比
案例：短暂的辉煌——巨龙的崛起与陨落
四、创业期华为组织营销组织结构
 
第三讲：国内发展期的华为狼性营销 1992-2000
发展期——井冈山的红旗能抗多久
一、华为营销的压强原则
案例：黑龙江——与爱立信的山头战役
案例：山东——与朗讯、西门子的山东菏泽之战
二、对标与超越——向优秀的竞争对手学习
三、弯道超车
案例：从C5网络到C1网络，华为农村包围城市策略
四、国内发展期，华为营销组织结构演进
五、营销体系重要成果：华为优秀市场人员模型
六、华为人才获取
1. 早期以社会招聘人才为主
2. 后期以招聘应届生为主，立足于自身培养
3. 现在不拘一格，开放合作
七、华为营销专业培训
1. 上岗培训
1）军事训练——融入集体
2）企业文化——认同公司
3）技术培训和实习——掌握知识和技能
4）营销理论和市场演习——实践煅炼
2. 在职培训
1）打造学习型团队
2）1+1新员工的导师制
3）专项培训班
4）网络教育
5）有偿深造（华为大学）
3. 下岗培训
1）烧不死的鸟是凤凰
2）资源池与战略后备队
3）干一行、爱一行，服从公司调配
讨论：结合华为客户经理模型，谈谈你对这个角色的认识（从素质、能力、角色定位等角度）
 
第四讲：全球化发展期的华为狼性营销 2000-2010年
全球化——变革与自我批判
一、雄赳赳气昂昂，跨国太平洋
二、全球化初步阶段
案例：试水香港电信市场
三、忍耐与等待，坚守国外市场
案例：俄罗斯市场开拓
案例：巴西市场8年不盈利
四、全面推进国际市场
案例：英国电信BT21世纪网络认证
五、市场攻坚，重返国内运营商市场
案例：国内3G网络建设三大战役
六、华为一线组织运作
1. 一线地区部/代表处的铁三角结构
2. 铁三角的核心：客户群系统部
3. 代表处的平台化运作（资源如何调配和获取）
4. 作战中心、能力中心、资源中心（如何呼唤炮火）
案例：华为的铁三角协同作战击败友商，赢得合同
七、营销方法重要方法论
1. 海外营销九招
2. 铁三角营销项目运作
3. 营销五环十四招
 
第五讲：2B+2B业务融合发展期的华为狼性营销 2010年+
高速成长期——开放、妥协、灰度
一、居安思危，活下来——是华为公司最高纲领也是最低纲领
二、跨部门、跨组织的协同作战
1. LTC（从线索到回款）的端到端流程
三、狼性文化的传承
1. 企业BG的狼性营销
2. 消费者BG的狼性营销
 
第六讲：华为为什么会成功？向华为学什么
一、华为给中国企业界带来的价值
二、对华为成功的多种解读
1. 行业选择的成功？（未来通信行业三分天下有其一）
2. 市场拓展的成功？（对目标的执着追求）
3. 头狼的智慧？（华为教父的个人魅力）
4. 文化的成功？（愿景和价值观）
5. 技术的成功？（研发的高投入、压强原则）
6. 战略布局的成功？（以农村包围城市，集中优势兵力打歼灭战）
三、群狼争先——华为营销队伍管理和激励
1. 以结果为导向
2. 末位淘汰制度
3. PBC（个人业务承诺）四部分
1）KPI指标（销售目标、市场目标、财务目标等综合性指标）
2）措施和方法（达成目标的手段，符合SMART原则）
3）周边协作
4）个人学习与成长
四、营销团队激励措施
1. 华为薪酬设计
2. 综合激励方式（短期+长期）——工资、奖金、分红
3. 打破大锅饭——不让雷锋吃亏
4. 获取分享制——奖金是挣出来的不是公司发出来的
5. 非物质激励——金牌团队、金牌个人，荣誉感有时比金钱更重要
五、营销任职资格体系（人才成长）
1. 建立任职资格管理体系的目的
2. 任职资格衡量要素和晋升通道
3. 任职资格等级和角色
4. 任职资格获取的条件与程序
 
第七讲：课程总结——华为营销哪些方面的成功经验可以借鉴
1. 客户关系管理（以客户为中心）
2. 战术管理——人海战术、兵团作战（团结合作、集体奋斗）
3. 激励管理——销售队伍高强度高压力高回报（持续冲锋、前赴后继）
4. 运作管理——科学方法（及时总结，失败是成功之母）
5. 人才管理——英雄倍出、火线提拔、实战检验
6. 文化灌输——小胜在智，大胜靠德
输出成果：课程的531改进方案

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