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               智泰顾问均来自于三星、华为、丰田、松下、富士康等世界著名公司，并有20年及30家以上企业的咨询经验及成功案例。他们实战经验丰富，有标准、有方法、有案例，经过多年的理论实践和智慧累积，深受众多企业的认同和信赖，追求与客户共赢的核心价值观去服务好每一家客户。

  • 手把手咨询辅导

             智泰顾问以理论+实践（手把手咨询辅导）为主，以现场三现事实为依据提出改善建议，以给企业培养管理及技术人才为核心而实行手把手的咨询辅导，确保企业的干部及员工能熟练掌握及推广咨询项目的内容，确保您的企业在稳健中得到变革与持续发展。
     

  • 一次咨询持续服务

               智泰咨询遵从一次咨询后可持续免费疑问解答服务的承诺，我们定期对企业持续反馈的核心问题，组织专家团队进行攻关并给客户提出解决方案，我们有线上线下随时的咨询回复，确保您的满意为止。
     

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    深圳智泰下属6S咨询公司在国内对不同行业推进6S管理，98%以上取得非常满意的效果，智泰专业团队三天为企业打造成功6~8个标杆车间。

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    智泰咨询下属的5S管理公司首创的产品三天一标杆，三天一条线，三天缔造6~8个标杆车间，智泰咨询专业的顾问团队为企业的5S管理快速打造已形成一套标准化内容。

  • TPM管理咨询公司案例_全面改善

    深圳智泰下属TPM咨询公司推进的TPM管理不仅仅是设备管理，而是企业的全面改善，智泰专业团队以现场三现为主展开企业的持续改进，帮助企业提升管理水平，促进企业可持续发展，最终达成行

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    智泰咨询下属的TPM咨询公司为企业推进的TPM管理活动中，为企业设备故障率下降推进了大量的制度及标准，通过全员消除设备的缺陷并改善及复原，并对设备进行部分改良，促进设备长期稳定运

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领导力培训-超能团队工作坊

领导力培训-超能团队工作坊

时间:2023-11-23 14:36来源:原创 作者:智泰咨询 点击: 次
学到的是知识，真正掌握的才是能力，互联网时代，获取知识变得容易，但掌握能力依然是个永恒的难题。
超能团队工作坊
课程背景：
学到的是知识，真正掌握的才是能力，互联网时代，获取知识变得容易，但掌握能力依然是个永恒的难题。企业的管理干部多数由业务骨干提拔而来，缺乏系统的管理能力培训与养成，很多管理者经常感慨部属能力差、执行力弱效率低下，无法实现组织战略，影响部门的业绩，殊不知问题的根源在于企业在提拔优秀员工成为管理者之后，一直都忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练。没有受过系统训练的管理者们全凭自己的经验、摸索来行使管理职责，造成企业从此失去了一名好员工却多了一名平庸的管理者！
超能团队工作坊以团队实际工作目标为导向，以人员管理和事务管理为主线，以激励为纽带，为管理者勾画出一副完整的学习地图。通过小组讨论、实战模拟式的训练，把管理者的角色与立场及各种管理工具融会贯通地运用，让学员可以快速地提高团队管理的能力。讲、练结合，帮助管理者提升管理能力，向管理要效益。系统化与操作性正是工作坊提供给管理者的价值所在。
 
课程目标：
● 培养系统思考习惯，建立完整的管理思维模式，具备全局意识。
● 清晰个人的角色和定位，不逾矩，不退缩，有职业原则。
● 清晰个人的学习和提高的方向和目标，善于合作与沟通。
● 准确定义目标与推动关键结果，让战略执行不偏差。
● 学会区分与锁定责任，让责任在团队中落实到位。
● 学会跟踪检查和校正纠偏，使过程落地，让结果有利。
● 学会如何做好即时激励，确保在系统的每个循环中都有所进步。
● 掌握管理工具，并能落地运用，有思路，有方法，有工具。
 
课程时间：7天，6小时/天
课程对象：管理层
课程结构：
 
 
课程方式：工作坊模式
主题 课程编号 课程名称 时长
突破思维 ST01 《经营意识与管理思维》 1天
找准角色 ST02 《先定角色后通管理》 1天
沟通协作 ST03 《魅力沟通与有效协作》 1天
锚定方向 ST04 《目标导向与关键结果》 1天
主动担当 ST05 《锁定责任主动担当》 1天
追踪校正 ST06 《建期望做检核》 1天
有效激励 ST07 《有结果必激励》 1天
 
课程大纲
第一讲：经营意识与管理思维
一、什么是经营意识？经营意识的三个层面
1. 组织层面的经营意识：搭建平台
2. 管理层面的经营意识：帮助成员实现梦想
3. 个人层面的经营意识：主动当责，自我经营
二、现代经营意识下的管理思维
1. 组织的方向：战略——价值传递
2. 组织的基础：执行——结果导向
3. 组织的进阶：领导——凝心聚力
4. 组织的产物：文化——百年基业
三、影响团队能力的三大要素
要素一：环境
1. 看得见的环境影响着团队，看不见的环境更影响着我们的团队
2. 分粥的故事告诉我们，什么样的机制下就会有什么样的行为
3. 管理可以改变的是制度，而不是人性，千万不要用人性对冲制度
4. 什么是制度？什么是流程？
要素二：意愿
1. 薪酬体系的基本观点与构成
2. 态度决定一切，团队动力的源泉：即时激励
3. 用钱解决不了的问题才是真正的问题
4. 什么是激励？什么是即时激励？
5. 马斯洛层次理论在激励中的运用
要素三：能力
1. 专业技能
2. 沟通能力
3. 时间管理能力
4. 目标管理能力
5. 计划落实能力
6. 团队协作能力
7. 有效激励能力
四、现代经营与管理上的四个转变
1. 从绩效指标导向——关键结果导向
1）什么是绩效指标？什么是关键结果？
2）什么在推动人去努力工作？
3）关联指数与自我经营程度
2. 从被动追责文化——主动当责文化
1. 结果金字塔模型
2. 从当责线下走向当责线上
3. 谁对未实现目标负责？-------谁对实现目标负责？
3. 从单向监督检查——双向主动反馈
1）传统监督检查的问题与局限
2）反馈的过滤与变形
3）有效反馈模型
4：从多层级命令式——扁平化高效率
1）扁平化是一个艰巨而漫长的变革。
2）矩阵式结构、团队式结构、网络式结构等
3）以工作流程为中心，实现企业信息的充分交流以及企业资源与权力的合理授权
 
第二讲：先定角色后通管理
一、管理者的角色定位与认知
1. 各种管理者角色的认知
讨论：带领一个团队需要做好哪些角色？
2. 法约尔关于管理者五大角色的理解与定义
讨论：各种角色下的管理者能力要求？
二、管理者常见的角色定位问题
1. 向上越位
2. 向下占位
案例讨论：是什么让管理者都喜欢越位？好处和坏处？
3. 自诩领主
4. 民意代表
案例讨论：为什么不是团队而是团伙？
5. 传话筒
6. 个人英雄主义
案例讨论：管理平衡的标准是什么？
7. 老好人
8. 自然人
案例讨论：为什么没有了管理者的价值？
三、管理者的角色认知
1. 规划者
思考：如何提高预见性？
2. 执行者
讨论：如果上级命令有问题怎么办？
3.危机/问题解决者
讨论：解决问题的基本程序？
4. 监督/控制者
讨论：监督过程还是监督节点？
5. 领导者
讨论：我们期望的领导者是什么样子的？
6. 教练员
讨论：做教练和给方法的区别？
四、定己定未来
1. 成为那个不可取代的人
2. 认清自己的职业优势
3. 规划自己的职业方向
4. 预防人设崩塌
五、定人定结果
1. 职责不明带来的后果
2. 什么是RCAI 矩阵？
3. RCAI 的原理解析
4. RCAI 矩阵的使用与注意事项
 
第三讲：魅力沟通与有效协作
一、魅力沟通的前提
1. 沟通的十字真言
1）点头——同理之心
2）微笑——赞赏之心
3）倾听——尊重之心
4）回应——分享之心
5）记录——协作之心
2. 放下对错
3. 执着于对错会形成偏见
4. 偏见的背后是无知和愚昧
5. 人生最大的悲哀莫过于你是对的，但结果不好
6. 方向是明确的，目标是坚定的，但方法一定是多样的。
二、沟通的定义
1. 为了一个特定的目标,在组织或者群体与个人之间传递信息、思想与情感，以达成共同协议的过程，我们称为沟通。
2. 沟通三要素
1）特定的目标
2）传递信息、思想与情感
3）达成共同协议
三、你要知道人们是如何沟通的
1．沟通的方式比内容重要：14倍原理
2．非语言沟通
3．微表情识别情绪
4．语音语调：奇妙的语音环境
5. 话语内容：言辞组织
四、学会倾听
1. 我们用两年学会了说话，但却用一生去学习闭嘴
2. 误解是常态，理解是特例
3. 听懂意思
4. 记住有个词叫做：倾听
5. 倾听失败常见的五类原因
6. 听的要诀
1）适应
2）关注
3）鼓励
4）理解
五、善于发问
1. 事实和真相往往是问出来的：封闭式发问和开放式发问
活动：猜扑克牌
3. 问题的两种形式
1）开放式问题
2）封闭式问题
3．问对问题的要诀
1）简短
2）稍等
3）量少
4）适时
六、简洁表述
1. 如果话不能说到点上，对于听的人来讲，其实是一种折磨
切记：你的上司没有时间
2. 说到点上的三大法则
1）结论提前，理由退后
2）事实提前，感觉退后
3）对方提前，自我退后
3. 说到点上的4个要诀
1）简洁
2）准确
3）通俗
4）真诚
5. 管理工具：语言组织的金字塔原理
七、真诚反馈
1. 一个任务真正的结束,不是完成任务,而是反馈到位。
2. 所谓反馈就是在沟通过程中，对沟通对象所表述的观点、想法和要求等等，给予态度上的回应，让对方明白自己的态度和想法。这种反馈既可以主动寻求，也可以主动给予。
3. 反馈五忌
1）忌对方情绪激动时反馈
2）忌全盘否定泼冷水式反馈
3）忌针对人评价性语言反馈
4）忌反馈对方无解的问题
5）忌反馈正面冲突的问题
6）反馈的4个要诀
 
第四讲：目标导向与关键结果
一、绩效指标推动还是关键结果推动？
1. 什么是绩效指标和关键结果
讨论：绩效指标与关键结果的区别
2. 请公司领导说明绩效指标
二、目标设定与目标分解
1. 目标设定的七大步骤
2. 目标设定的FROM原则
3. 目标分解的步骤
4. 制定下属目标常见九大问题
5. 目标分解常用方法
三、关键结果的类别和标准
1. 核心思维二---关键结果定义模型
讨论：我们的关键结果是什么？
讨论：如果我们没有完成我们的关键结果会怎样？
讨论：如何让关键结果推动我们的行动？
四：关键结果的四个最佳行动
1. 清晰定义
2. 有效链接
3. 完成任务即实现目标
4. 公众承诺
五：输出文本---目标定义与关键结果
 
第五讲：锁定责任主动担当
一、当责为先----被动追责还是主动担责？
活动：推卸责任的 N 种方法
1. 核心思维三：责任聚焦模型
讨论：自我担责：关于关键结果我还能做些什么？
2. 自我担责的责任对话
二、团队担责---如何让他人的担责的关键问题
1. 团队责任的稀释定律与跳跃定律
讨论：责任是怎么被稀释的？
讨论：责任是怎么被上移的？
管理工具：猴子管理法
2. 管理好猴子的四条原则
三、承担责任的四个最佳行动
1. 持续的询问：我还能做些什么？
2. 从失败中学习经验
3. 不指责他人
4. 听取一些并不好听的话
 
第六讲：建期望做检核
一、建立有效的期望链
1. 期望链的建立
2. 如何做建立期望的对话
游戏：有效反馈的重要性
二、校准团队的期望值
讨论：我们如何为期望值做一个有效的评估？
1. 校准期望与管理承诺
2. 如何进行期望链对话
3. 如何管理团队期望值
三、第三方检查人制度的建立
讨论：为什么需要第三方？
1. 质询会的操作规范与流程
2. 如何做一个有效的质询会
四、追踪校正的四个最佳行动
1. 响应反馈并立即行动
2. 善意提醒
3. 承担必要的风险
4. 对事不对人
 
第七讲：有结果必激励
一、为什么需要激励？
1. 为什么员工离职里面最重要的原因变成了工作幸福指数？
2. 什么样的公司会令员工们乐在工作？
3. 对于员工来说：更多选择带来更多困惑？
4. 对于管理者来说：压力、无奈、无能？
5. 你如何对待员工，那么员工就会如何对待工作和客户。
6. 对于激励的误区和焦虑。
二、高效激励的理论模型和原则
1. 激励的理论模型
1）马斯洛需求层次理论
2）保健—激励双因素理论
3）亚当斯公平理论
4）弗鲁姆期望理论
2. 高效激励的重要原则
1）目标导向原则
2）黑白分明原则
3）奖惩及时原则
4）正反合理原则
5）按需激励原则
6）物质与精神相结合原则
7）内激励和外激励结合原则
三、有效激励是管理者的责任
1. 羊群效应理论
2. 管理者的责任
1）帮助员工拥有梦想
2）帮助员工实现梦想
3. 激励的本质是一种需求的满足，是一种交换
4. 有效的激励机制是员工动力的基础
1）有效激励：输入决定输出
2）有效激励：让员工有价值感
3）有效激励：让员工有荣誉感
4）有效激励：感动你的往往是身边人的故事
5. 表扬的流程
6. 表扬的原则
练习：如何表扬员工的行为
四、有效激励的技巧与方法
1. 价值型激励
1）让员工感觉自己很重要
2）让员工感觉自己很伟大
3）让员工有自我实现的感觉
4）让员工感觉自己的工作很有意义
2. 尊重型的激励
1）对员工给予认可
2）把你的赞许说出来
3）征询员工的意见
4）保持一颗宽容的心
5）掌握批评的艺术
6）给予相对的自主权利
7）就事论事不迁怒
3. 责任型激励
1）激发员工责任心
2）适当地运用授权
3）给员工更多的参与机会
4）让员工与领导换角色
5）发挥榜样作用
4. 目标型激励
1）为员工设计职业生涯
2）给员工适当的压力
3）构建共同愿景
4）搭建公平竞争的平台
5. 情感型激励
1）了解员工的个人需要
2）关心就是激励
3）培养员工的认同感
6. 授权型激励
1）授权的原则
2）授权流程
3）授权误区
7. 荣誉性激励
1）人性的需要
2）荣誉激励的种类
3）荣誉激励的技巧
8. 竞争性激励
1）比武竞赛
2）全明星大赛
五、高效激励的四个最佳行动
1. 建立个人激励卡
2. 开个成功的早会
3. 让成功的人讲故事
4. 做个有意思的激励仪式
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