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               智泰顾问均来自于三星、华为、丰田、松下、富士康等世界著名公司，并有20年及30家以上企业的咨询经验及成功案例。他们实战经验丰富，有标准、有方法、有案例，经过多年的理论实践和智慧累积，深受众多企业的认同和信赖，追求与客户共赢的核心价值观去服务好每一家客户。

  • 手把手咨询辅导

             智泰顾问以理论+实践（手把手咨询辅导）为主，以现场三现事实为依据提出改善建议，以给企业培养管理及技术人才为核心而实行手把手的咨询辅导，确保企业的干部及员工能熟练掌握及推广咨询项目的内容，确保您的企业在稳健中得到变革与持续发展。
     

  • 一次咨询持续服务

               智泰咨询遵从一次咨询后可持续免费疑问解答服务的承诺，我们定期对企业持续反馈的核心问题，组织专家团队进行攻关并给客户提出解决方案，我们有线上线下随时的咨询回复，确保您的满意为止。
     

  • 咨询性价比高

    1.咨询费用比同行低30%以上;
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  • 6S管理咨询公司案例_持续改进

    深圳智泰下属6S咨询公司在国内对不同行业推进6S管理，98%以上取得非常满意的效果，智泰专业团队三天为企业打造成功6~8个标杆车间。

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    智泰咨询下属的5S管理公司首创的产品三天一标杆，三天一条线，三天缔造6~8个标杆车间，智泰咨询专业的顾问团队为企业的5S管理快速打造已形成一套标准化内容。

  • TPM管理咨询公司案例_全面改善

    深圳智泰下属TPM咨询公司推进的TPM管理不仅仅是设备管理，而是企业的全面改善，智泰专业团队以现场三现为主展开企业的持续改进，帮助企业提升管理水平，促进企业可持续发展，最终达成行

  • TPM管理咨询公司案例_设备故障

    智泰咨询下属的TPM咨询公司为企业推进的TPM管理活动中，为企业设备故障率下降推进了大量的制度及标准，通过全员消除设备的缺陷并改善及复原，并对设备进行部分改良，促进设备长期稳定运

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卓越班组长管理能力的五项修炼

卓越班组长管理能力的五项修炼

时间:2023-11-23 17:10来源:原创 作者:智泰咨询 点击: 次
产现场执行不足，尤其是一线的执行力更是糟糕，班组长与员工没有明显的区别，班组长也不知道管什么、怎么管......
课程背景：
相信您一定被这些管理问题所困扰，我们的设计也是从这里开始的。
● 生产现场执行不足，尤其是一线的执行力更是糟糕，班组长与员工没有明显的区别，班组长也不知道管什么、怎么管，极大影响着效率，战略实施大打折扣。(管理定位不对)，班组长除了负责组织生产之外，还必须做好现场的6S管理和TPM设备管理，掌握全面质量管理体系，了解各加工点的工艺和点检标准。
● 基础管理失控，制度形同虚设，员工士气低落，极大影响工作效率，不能体现班组团队的高绩效。(管理认识不对)
● 制造的标准国际化，怎样改变我工厂员工随意化的操作习惯，养成标准化的作业习惯(工作教导不会)
● 班组长的管理不能产生绩效，改变简单粗暴的管理方法，在工作中具备OJT的能力，重视部属培育与工作教导。(管理能力不足)
● 班组长不光只顾出货效率，同样要具备现场管理能力，要学会发现问题与改善问题。(管理头绪不对)
● 班组长的日常管理工作要形成一套标准，指导班组长的管理工作，变“问题导向”为“目标导向”，尽可能的减少“救火”，提升现场的绩效。(管理标准、改善不够)
……
从咨询项目的角度思维出发，唐老师借鉴了多年咨询项目的经验，符合“多、快、好、省”的思维惯性，重视班组管理的简单化与标准化，尤其适合中国企业的管理需要，将咨询的思维搬到我们的培训课堂上，真正是训练式培训，减少时间成本和资金成本。自我摸索不如学习、模仿最好的模式，最好的咨询案例，唐老师也许不会给您最好的方式，但一定会给您适合我们的方法与工具，工具接“地气”，拿来就能用，一定会教会你如何管理好你的班组团队。
 
课程介绍：
员工晋升为班组长后，他们对产品的材料、工艺、设备等都是很熟悉的——他们擅长的是制造技术，但对管理技术却普遍缺乏认识，从作业员到管理员，这种角色的变化常常令他们无所适从。管理是科学，也是艺术，对于基层班组长来说更是一门技术，本课程将管理理论转化成班组长能吸收的技术、工具，力图还原现场，使他们能充分胜任班组长的岗位需求并创造绩效。
制造企业的管理，大多以现场管理为基础并且通过现场来实现。作为现场管理的一线指挥者，在生产管理中扮演着重要的角色与定位，他们能力水平的高低直接影响到产品的质量、成本、交期，效率、安全生产和员工士气，班组长不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队与教育团队，需要有较高的管理能力与沟通能力。这些都是班组长必须具备的能力，如果班组长不具备这些基础能力，那么无论任何模式都没有办法落地，所以，《班组长管理能力的五项修炼》是基础管理者的一门必修课。
 
课程特色：
本课程为企业度身定制，能透析现场管理常见的问题和基层一线主管常犯的错误，找到企业现场管理者解决存在问题的高效方法。10年培训师经历的唐老师在授课方面：风格生动、互动，讲解深入浅出、容易理解。擅长教练、研讨、演练、启发、体验、感悟等培训方式，能利用真实的案例，结合企业实际运作经验，培训内容实务性、可操作性极强，且提供多种实用的解决问题工具及技巧，所有工具均在管理咨询项目中实践而提炼，拿来就能用。
 
课程收益：
通过学习本课程，您将解决核心问题：
● 认清自身岗位角色，重塑班组长在管理中的定位，让班组长能积极主动和更具责任心，养成良好的管理工作习惯
● 掌握高效沟通方式，提升与上司、下属、平行部门的沟通效率，打通执行的通道
● 为生产现场管理、现场改善提供切实有效的方法
● 加强生产现场问题的判断分析与解决能力
● 加强班组长安全意识、质量意识、以及成本意识
● 提升自身和团队的工作效率，加强人员管控力度，有效对生产和人员绩效进行把关，由个体劳动转化为组织行为绩效
● 使用培育与激励的方式针对不同一线员工进行教育训练与管理，改变简单粗暴的管理方式，使员工产生高绩效
● 建立一套每日工作程序与班组管理日清标准，指导班组长目标导向的开展工作，打通班组长标准化管理训练的通道
 
课程时间：2天, 6小时/天
课程对象：各部门主管,生产部门班组长以上级干部；
课程方法：理论培训、图片分享、数据分析、工具介绍、工具演练、视频案例、分组讨论、讲师点评、课后作业、改善计划、模拟训练。
 
课程工具：
1.《班组长的一天》
2.《班组日清管理表》
3.《交班记录表》
4.《问题发现与改善表》
5.“三明治”法则
6.《管理精益屋》等
7. 五步推动
 
课程大纲
开场：理论的高度理解生产管理及班组长在生产管理中的重要性
第一讲：修炼一——重塑管理的认识，班组长的角色定位
一、定位“您”的工作目标与管理角色定位
教学策略：案例启发
1. 正向、逆向反思，自我总结出角色
问题探讨：班组长到底是不是官，是个什么“官”
2. 从技术型人才到管理型人才
二、班组长管理的三大核心要素
1. 目标要素——做对的事
2. 人员要素——有效的人员配置
3. 成果要素——把事做对
三、班组长的承上启下定位
1. 班组长向上是什么
2. 班组长向下是什么
3. 班组长横向是什么
教学策略：图片讨论(分组)，得出“9点”
四、班组长应发挥的管理功能
教学策略：“8步管理模型”推断出管理的功能
1. 通过管理功能推出班组长承担的角色——角色定位
五. 班组长在管理工作中应具备的能力
1. 个人能力
2. 工作能力
3. 改善能力
4. 学习能力
六、如何避免管理上的陷阱与致命伤?
教学策略：案例、讲述、反思(目标导向还是问题导向)
1. 避免管理陷阱的方法
七、班组长所面对的挑战
班组长下一步的工作是什么
案例：
1. 新进员工的第一天
2. 为什么会经常做角色错位中的“同情者”
总结：通过角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下，
承前启后，承点启面”的三承三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，主管的好下属，员工的好领导。
 
第二讲：修炼二——班组长管理的有效沟通与激励技术
一、组织中常见的沟通障碍
1. 从管理的8步思考逻辑谈起沟通
2. 管理就是沟通(企业中大多数的问题都是沟通不畅)
3. 主动沟通系统示意图的建立
4. 组织中常见的沟通障碍(案例教学)
1）上行沟通的障碍
2）平行沟通的障碍
3）下行沟通的障碍
测试：工作环境中的沟通水平
二、班组长要做个沟通高手
1. 认清自己的管理沟通水平
2. 针对不同对象的沟通策略
3. 把握好沟通时机
4. 学会控制情绪
5. 学会倾听
训练：同理心的倾听技巧
三、上行沟通的技巧
1. 尊重上司的权威
2. 恪尽职守不越位
3. 请示汇报有分寸
4. 有胆有识受器重
四、下行沟通的技巧
1. 学会赞美的技巧
2. 化解员工抱怨
3. 激励的“法宝”(三明治法则)
4. 适当的批评方式(案例)
五、平行沟通的技巧
1. 主动表达善意
2. 以目标为前提的“双赢”技巧
3. 建立良好的跨部门沟通关系
六、用对沟通，发挥影响力，激励员工绩效
1. 发展四种风格背后的绩效
2. 掌握冲突背后的沟通需求
3. 化解团队沟通与冲突管理
总结：沟通的9点思想，本课程内容全部从生产现场的案例出发去研习，课程的进行就是班组长实际沟通的呈现，有还原现场的感觉，提高学员协调沟通的技巧。
 
第三讲：修炼三——班组长如何进行工作教导
一、班组长教导能力的重要作用
1. 班组长教导的正确理念
2. “教”与“导”的正确理解
3. 班组长常犯的错误教导方法
4. 新老员工不同的教导方法
二、工作教导四阶段法
案例演练：正确教导示范与模拟
1. JI教导效果评估
2. 教导中的激励鼓励技巧
3. 班组多技能工训练的步骤
案例讨论：教导的情境模拟
4. 工作分解表
三、工作教导标准
1. 工作教导训练
2. 《班组长工作教导的标准》
总结：下属为什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为什么工作做不到位，作为班组长要改变员工的工作意愿，充实员工的知识，改善员工的技能，班组长要把员工不知道的地方教导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的教导成标准，把不愿意做的教导成愿意做，这是精益的基础。
 
第四讲：修炼四——班组长的日常工作管理
一、班组长的自我管理工作
1. 如何有效安排工作时间法则
2. 提高工作效率的方法
3. 如何把压力变为动力
4. 对班组长日常工作进行分析
二、生产现场的日常管理
1. 有备无患-生产前准备的管理
2. 信息传递-交接班管理
3. 动员安排-班前会管理
4. 业绩提升—在制品的控制与协调
5. 让设备长期处于最佳状态的保养法则
6. 班组日常管理标准与高效班前会(课堂训练)
三、班组长一天工作的必保目标
1. 结果导向--确保目标的达成(工作总结)
2. 打造“看得见”的管理，执行5S管理的要点
3. 一天工作中的发现问题解决问题
4. 班组建设的基本工作
总结：成果固化《班组长的一天》或《班组管理日清表》，它是管理标准化的开始，本模块重在训练。
 
第五讲：修炼五——班组管理的效率提升，工作改善
一、什么是问题
1. 什么是标准，管理者应该怎样看“标准”
2. 标准的出现就一定存在“问题”
3. 认识“问题”的管理模型
5. “问题”的下一步是绩效改善
6. 自我察觉与自我改善
5. 问题改善工具(对比法)
7. 如何变“救火”为“防火”
二、班组长的一日管理工作改善
案例分析：《早会的改善》
1. 班组现场标准化管理
2. 生产标准化的定义重塑
三、班组现场改善管理工作改善
案例分析：如何不制造不良，不流出不良、不接受不良
案例分析：平衡生产线改善
问题研讨：安全问题改善
1. 设备“自主保养”三件事
四、发现“现场问题图”(现场大训练)
总结：大多数班组长经验都很丰富，因为工作经验的积累而形成了固化的惯性思维，导致工作中不容易去否定现状，本章节让班组长学会做任何事情先否定目前的现状，从而找到最有意义的事情，最佳的目的，最好的时间，最好的地点，特别是最好的方法。
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