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培训讲师 韩 冬

培训讲师 韩 冬

时间:2023-11-25 15:00来源:原创 作者:智泰咨询 点击: 次
17年大型企业管理实战经验，曾任职华为集团北研中心体系建设总监，经历北研中心的组织变革（营销铁三角--项目铁三角--系统铁三角）与三大核心业务流程优化再造（IPD-ITC-ITR）的导入

人力资源培训讲师 韩冬老师

组织管理实战专家
中国科学院心理研究所应用心理学硕士
北京政法大学/中国政法大学特邀讲师
国网电科院（国企） 员工心理咨询顾问
曾任：Manpower（世界500强）丨猎头项目总监
曾任：华为（世界500强）丨北研组织管理体系建设专家
曾任：中国猎盟丨猎头总教练
 
17年大型企业管理实战经验，曾任职华为集团北研中心体系建设总监，经历北研中心的组织变革（营销铁三角--项目铁三角--系统铁三角）与三大核心业务流程优化再造（IPD-ITC-ITR）的导入，经历人力资源变革中的三支柱体系（COE-HRBP-SSC）导入。作为组织体系和人才发展（OD-TD）角色，跨越了流程梳理--绩效管理--目标管理--内部沟通--组织管理等跨组织融合工作。对组织发展部的工作支撑，为公司引进行业专家、千人计划专家、长江学者等19级以上人才超过150名。同时协助总部搭建及实施HRBP体系。以及开发的《PUA沟通与策略沟通》《流程管理三步实践》《绩效管理实战》《目标管理（MBO+OKR）》等六门课程入选内部备选课程库。
12年企业管理培训与辅导实践经验，曾参与人力资源三支柱项目、绩效管理项目、流程梳理项目等咨询案63起（包括：CFT跨职能部门协作、绩效指标抽取微咨询、流程梳理与搭建、目标管理体系建设、铁三角项目管理制度嫁接），除企业咨询案外，年均授课量150天以上，培训学员累计人数超过10000人，授课好评率95%以上，客户返聘率85%以上。
 
部分代表授课案例：
◆四方集团及6家下属公司，管理系列课程 轮训25场次
自2013年起，为四方集团讲授《华为狼狈组织执行力》《华为成功的四个词八个字》《华为高效工作法》，获得企业一致好评，并聘请为旗下四方金融公司、三义公司、四方国际公司、四方ABB公司等集团下属企业进行同类课程培训。
◆国网电科院集团及15家下属公司，人力资源管理系列课程 轮训16场次
自2014年起，为国网电科院集团分享《部门管理者的流程工作》《核心业务流程梳理》《招聘体系再造与面试技术》《思维导图的人力资源应用》课程，并追订韩老师《绩效管理三部曲》、《MBO与OKR的目标管理》、《非HR的人力资源管理》等课程，后续聘请为旗下中电普瑞、中电普华、国电科瑞、科东公司、国网普瑞等下属公司授课的同时，并聘请老师为电科院集团员工关系咨询顾问及员工心理咨询顾问。
◆中国人民解放军陆军部直属工厂  管理系列课程13期
2014年起，为中国人民解放军陆军部的14个直属工厂分享华为项目管理等课程，得到解放军陆军装备部通报嘉奖，并多场次返聘为6410厂、3309厂、3305厂、7451厂、3606厂、2765厂、6409厂、7410厂、3304厂等14家单位返聘讲师，通过结合特殊军工企业发展及当前国企改制热点问题，为管理层提供实用的课程，通过分析和讨论，增强管理层对优秀标杆企业的学习与管理移植。
◆工商银行石家庄分行及支行，管理系列课程 12期 人力资源课程16期
自2013年起，为工商银行石家庄分行及支行行长、银行前台业务副行长及中台业务管理层分享《PUA共情沟通练习课》《企业中高层管理技能提升》《沟通艺术与管理情商》等课程。并追订《非HR的人力资源管理》《绩效管理体系建设》等人力资源课程，让银行体系人才供应链系统得到更好的建设与实施，为工行在新生代员工引进过程真正实现了选优、用优、留优、培养优的四优人力体系。
 
主讲课程：
《PUA共情沟通练习课》
《沟通艺术与管理情商》
《管理心理学中的套路》
《企业中高层管理技能提升》
《OD-TD手里组织行为学》
《流程管理梳理-优化-变革三部曲》
《MBO+OKR的目标管理借鉴》
《华为成功的四个词八个字》
《绩效管理实战咨询磐石课》
 
授课风格：
●启发式、引导式、演练式教学。倡导培训讲师是学员学习的催化剂，引导学员智慧机体开发，重视与学员之间的交流讨论。贴近现实，提升实战能力，与学员交流和催化经验的分类和梳理，解析具体工作中的疑难问题，不搞自嗨，不讲成功学，互动式解决学员提出的问题。
●课程思路清晰，观点严谨，逻辑经得起推敲。善提学生亲身经历的案例。紧紧把握企业人才与管理的动物机体仿生学，结合企业人才与管理实际，辅以暮鼓晨钟的引导思考的教学方式。通过对理论的生物机能排比化，使学员容易理解和掌握，启发学员探索企业人才与管理的规律，催化学员形成自适应的知识体系。
 
部分服务客户：
通信及信号：瑞斯康达、佳讯飞鸿、北纬通信、国腾电子、春兴精工、键桥通讯、佳都新太、亨通光电、数码视讯、星网锐捷、西安十所、浙江大华、联创光电、杭州紫方、天地科技等。
通讯与流媒体：中国电信深圳公司、中国移动福建公司、吉林移动、广东移动、湛江移动、中信国安、中兴通讯、东信和平、中国电子43研究所、元征科技、先进半导体等。
地理信息与智慧城市：中国卫星、北斗星通、国腾电子、海格通信、合众思壮、华力创通、超图软件、地林伟业、四维世景、国遥新天地、ArcGis、三维力控、高德软件、灵图软件
安防监控：世纪瑞尔、辉煌科技、鼎汉技术、特锐德、神州泰岳、中创信测、国铁华晨、天河电子、辉煌科技
电子制造：美的集团、北京汽车、华晨集团、仪电集团、富士康集团、嘉隆科技、梅德勒-托利多、君泽电子、北泰显示、旺博科技
医药军工：仲景医药集团、嘉和美康、天鹏恒宇、安博维科技、北京佰利亚、中软、东软、天健、东华、中兴通，方正、用友
金融银行：平安银行、郑州邮政储蓄、农业银行晋商银行、山西农商行、快钱支付、翼支付、易宝支付等。
电力行业：四方集团、美的集团、优翔集团、解放军陆军装备部、四维图新、金风集团、龙源集团、华夏天信、浪潮集团、晋商协会、国家电网、电科院……
 
部分客户评价：
听了韩冬老师的课程，感觉内心世界有许多累积的小心结逐步的解开了，对现阶段的管理更加有意义，与员工之间比之前更加有办法的沟通，对于团队成员的分化有主见了
——中电装备 销售总监何特
 韩冬老师实践经验丰富专业资深，讲课干货满满生动有趣深入浅出激情饱满，现场互动较多令人印象深刻，最重要的是能够学习到很多专业和实践知识， 对HR的工作提升有有效的帮助。
——美的集团 HRD杨铭宇
韩冬老师是一个很有感染力，而且知道怎么去抓学员的心理、怎么调动氛围的老师，他会知道怎么更快速、精确、深刻的把知识传递给大家，另外由于韩老师的医学背景，他的授课内容会比较严谨，逻辑性会非常强，而且都是自成体系。我听完韩老师的课听完后最大的感受是他会从一些独特的角度去分析一些问题，譬如：讲沟通的时候，可能很多老师会从沟通逻辑、层次、技巧等方面去讲。
——中国平安 人力总监边登科
韩冬老师授课的方式非常适合我们，韩老师根据课程，突出重点，层次分明，理论和实际相结合，采用案例和故事引导我们进入主题，并让我们积极发言和参与讨论，即活跃了现场气氛，也让我们学到了知识，提升了我们的思维能力。
——电力科学院 人力部主任张存
韩冬老师是一个让我感觉很踏实很风趣的一个老师，这十天的课程中，每天他站着给我们讲课7个小时左右，从未看他坐过，想必是很累的，可他却说：他觉得坐着讲课是对学生的不尊重。认识这样一个有原则性的老师，我觉得自己很庆幸。他的课程让我重新认识了培训，没有枯燥的课题，只有愉悦、互动、笑声。被他的思维带着跟他一起走，走出自己原本的认知和固化思维，使我有了全新的激情和动力迎接之后的工作和人生。
——国电龙源 HRD慧园
参加中高层管理培训也有四五次了，可这次给我们上的课和以往都不一样，以前培训都是老师讲，我们听，感兴趣的听一听，不感兴趣就走走神，这次的培训，上课时，韩老师用一种互动的方式，让许多同学都参与进去，从而大大提高了大家的兴趣，再加上把大部分理论的枯燥的东西，都用分享小故事的方式讲出来，让我们听的津津有味。还有我们最关心的工作当中遇到问题时处理的小技巧，也一一给我们细细讲解，增加了我们工作时处理问题的可操作性，希望以后还能听到韩老师讲的课。
——阿里钉钉 品牌总监禹锡
有过太多次培训的经历，第一次没有半梦半醒，全程跟着您的节奏！韩冬老师，您是我人生里程中的良师，是您用您那丰富的知识启蒙我的思维，您逻辑思维能力非常强，教学思路清晰，课程生动有趣，用很多生动的实际案例让我学习到枯燥的理论知识，您的课不仅让我学习到专业的理论知识，更多的是帮我构建了思维框架。您教学倾囊相授，授人以渔，您的人品让我们佩服！在我人生的里程中遇到了您，真好！！
——工商银行 前台业务行长张宇
通过听韩冬老师的课之后，自身也受到了很多启发，通过课程里面也总结到了自己的不足和问题，站在一个管理者的角度自己也有方式方法对于一个企业的管理，但是听完韩老师的课之后自己才知道有很多地方有所欠缺，虽然只有短短两天的培训课，但是在我脑海里边一直都在回味，培训课我听过许多，基本上都是一些大道理，但是韩老师的课基本上都是对于我们自身而言有这很好的方式方法我们是能够用到实际的工作当中去，希望以后有许多的机会能够和韩老师一起交流学习，最后感谢韩老师对于我们的授课，感恩有你！
——高德地图 研发中心总监高鹏
 
部分授课照片：

 
课程目录：

课程1：流程管理三步实践-流程优化与再造五步法
 
课程背景：
       管理规范化的企业可以做到将内部80%的作为务交给流程（业务流程、管理流程、辅助流程）去解决，而剩下的20%的业务就可以作为一个特定的问题按照“发现问题--分析问题--解决问题--杜绝问题”的方式去解决。
当一家企业的管理规范化程度比较低的时候，我们会发现从公司总经理到部门经理，一线员工每天都忙于应付无穷无尽的问题，大家要么在着急解决问题，要么在着急解决问题的路上，但随着企业在经营过程中不断积累和沉淀，越来越多理性性问题的解决方法被慢慢规范化，流程化了，甚至对很多问题可以做到提前预防，即便发生了也有响应的流程来解决。
 
课程时间：2-3天，6小时/天
课程对象：中层管理者、流程管理人员等
课程收益:
● 使学员学会对业务运营问题的流程梳理方法
● 使学员学会企业核心业务流程、管理流程和辅助流程
● 系统化形成发现问题、分析问题、解决问题、杜绝问题的思路
 
课程形式 教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等
课程特点：解决企业流程管理的0--1的问题
课程大纲
第一讲：企业流程规划
一、企业经营中的价值链分析
1. 迈克波特的价值链理论
案例：价值链示意图
1）企业的基本活动
2）企业的支持活动
2. 企业获得收益最大化的四个创新方向
3. 价值链理论存在的两个局限
4. 互联网时代的企业经营模式改变
案例：价值环示意图
二、业务蓝图绘制
1. 企业发展战略及年度经营计划
2. 企业运营衡量
1）运营健康度指标
2）运营过程指标
3）运营结果指标
3. 企业核心业务
4. 企业支持业务
案例：业务蓝图示意图
练习：请全体学员为自己所在的企业制作一张业务蓝图
三、业务逻辑关系图与流程规划
1. 识别核心业务
2. 业务活动分析
3. 业务逻辑分析与优化
案例：某企业核心业务逻辑关系图及流程规划（营销、人力、研发、系统集成任一）
1）核心业务活动规划表
2）核心业务逻辑规划图
3）整合业务流程规划
 
第二讲：流程现状描述与问题分析
一、流程语言
1. 常用流程符号
2. 流程描述是的注意事项
二、泳道式流程图
1. 什么是泳道式流程图
2. 泳道式流程图描述时的注意事项
案例1：新产品开发泳道式流程图
案例2：新产品上市管理泳道式流程图
案例3：资金管理泳道式流程图
案例4：财务分析泳道式流程图
三、流程问题分析常用的七种方法
1. 流程绩效分析法
案例：常见业务流程绩效指标及责任部门识别
2. 流程作业现场调查法
3. 流程文档查阅法
4. 流程问卷调查法
5. 作业分析法
案例：某企业产品成本问题分析
6. 标杆分析法
案例：某企业产品品质问题分析
1）选标 2）对标 3）超标
7. 流程成熟度分析法（BPMM）
1）APQC流程管理成熟度分级
2）埃森哲流程管理成熟度分级
案例：某企业销售订单管理流程问题分析
案例：某企业生产进度管理流程问题分析
四、流程问题分析的七大最佳实践
1. 流程责任分析
2. 流程效率分析
3. 流程风险分析
4. 流程知识传承分析
5. 流程授权分析
6. 流程绩效分析
7. 经营促进分析
特别分享：流程问题分析的六维分析法
 
第三讲：流程优化与再造
一、流程优化的九种方法
1. 优化流程顺序
1）变串联为并联
2）改变作业顺序
2. 剔除非增值环节
1）简化表格
2）简化语言
3）简化程序
案例：某企业集成供应链流程优化
3. 压缩无效消耗
1）过度生产、等待时间、移动和转移
2）清除缺陷、故障和返工
3）官僚主义、重复工作、重排格式
4）监督、检查和控制，协调
4. 模板化、标准化
1）实施标准化管理
2）明确流程管理的侧重点
3）防止犯错误
4）工作模板化
5. 自动化、信息化
6. 资源重新配置
7. 端到端打通
8. 授权
9. 流程中心型组织建设
1）员工流程管理思想和意识的培养
2）传统职能式组织体系的调整
3）流程价值的体现
案例：某企业销售订单管理流程优化
案例：某企业客户投诉管理流程优化
二、流程再造的四种方法
1. 价值链重构
1）价值链整合
2）价值链分解
2. 战略调整
案例：战略使企业获得竞争优势的三个基本点
1）成本领先战略
2）差异化战略
3）专一经营战略
3. 业务流程外包
1）改善辅助业务对核心业务的支持作用
2）突出对核心业务的重点管理，同事实现对辅助业务的有效控制
3）提高外包业务质量
4）有利于在新的市场环境中打破传统的行业（业务）界限
4. 组织再造
1）企业组织管理经理了3个阶段
2）以结果为导向，倒退相关运作过程
3）组织运作上要打破部门的本位主义
三、流程优化与再造的六项衡量标准
1. 增值活动
2. 面向客户
3. 目标导向
4. 结果导向
5. 体系化
6. 自我优化
 
第四讲：流程配套设计
一、流程配套制度设计
1. 制度属性
2. 制度目的
3. 制度适用原则
4. 制度正文
5. 制度附加说明
二、流程配套表单设计
1. 表单属性
2. 表单输入
3. 表单输出
4. 填表说明
三、流程配套绩效指标识别
1. 流程绩效设计过程要明确的问题
1）由谁来负责流程运作
2）承担流程运作中的那些职能
3）用什么指标进行衡量
4）具体的需求标准是怎样的
5）怎么去评价它，由谁来进行评价
2. 战略绩效、流程绩效和职能绩效
3. 如何识别流程绩效指标
1）核心业务流程的目的在于创造价值增值
2）确定KPIp的承接部门
3）对业务流程指标进行定义
案例：某企业整合营销、集成研发、集成供应链、人力资源KPIp规划
四、流程配套授权规划
1. 流程权限类型
1）业务流程权限的四种类型
2）流程权限的三个层次
2.流程授权原则
1）对流程环节授权而非对整个流程授权
2）对流程角色授权而非对人授权
3）就近授权，让听得到炮声的人去决策
4）采用两级授权，最多不要超过三级
5）责权对等
6）授权不等育 撒手不管，脱离监督的授权必然滋生腐败
案例：某企业人力资源管理流程权限分配表
案例：某企业财经服务流程权限分配表
五、流程配套风控点识别
1. 基于《 内部控制基本规范》的企业内控体系
1）全面性原则
2）重要性原则
3）制衡性原则
4）适应性原则
5）成本效益原则
2. 企业针对十八个方面的内控体系
案例：企业常见风控点及对应流程（内控体系）
六、流程中心型组织变革
1. 流程中心型组织的特点
分析：流程中心型组织的优缺点
2. 流程中心型组织的变革要点
1）核心价值链选择与分析
2）识别并建立核心流程
3）核心流程优化和再造
4）建立长期和临时流程团队
5）建立流程绩效评价体系
七、流程配套设计验证
1. 部门研讨与沟通
2. 运行过程跟踪
3. 运行改进调整
4. 定期执行沟通讨论
案例：某企业流程优化及配套设计结果
  1. 市场推广活动管理流程图
  2. 市场推广活动管理流程核心步骤说明及风险控制点
  3. 市场推广活动管理流程相关表单
  4. 市场推广活动管理流程绩效指标
 
第五讲：流程信息化
一、企业信息化生态图（ERP）
1. 物料需求计划MRP（Material Requirement Planning）
2. 制造资源计划MRP（Resource Planning)
3. 分销资源计划DRP（Distribution Resource Planning）
4. 客户关系管理CRM（Customer Relationship Management）
5. 供应链管理SCM（Supply chain Mangement）
6. 产品生命周期管理PLM（Product Lifecycle Management）
7. 办公自动化OA（Office Automation）
示意：企业信息系统生态图
二、流程信息化规划
1. 现状调研与需求分析阶段
2. 愿景制定与架构设计阶段
3. 项目规划与实施计划阶段
示意：某企业流程信息化规划
三、常见信息系统与流程信息化
1. ERP系统与流程信息化
1）先规划，后导入
2）先BPR，后ERP
2. CRM系统与流程信息化
1）沉淀客户资源
2）管控销售过程
3）传递优秀经验
4）提升销售项目管理能力和结案率
5）固化销售流程
6）体恒销售管理效率
7）提升二次销售比率
3. SCM系统与流程信息化的目的
1）提升预测的准确性
2）提高供货能力
3）降低库存
4）缩短生产周期，加快市场反应速度
5）缩短工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本
4. DRP系统和流程信息化
示意：与DRP相关的流
5. PLM系统与流程信息化
示意：PLM系统示意图
6. OA系统与流程信息化
1）OA平台概述
2）基于OA的流程管理
分享：基于协同平台的流程体系管理的几个步骤
四、信息系统集成
1. 信息系统的高度集成是业务流程真正落地的基础
2. 拥有集成平台的企业才是真正的互联网企业
3. 开放式互联网时代业务流程再造的主旋律
4. 移动互联或讲彻底颠覆传统信息系统


课程2：目标管理法-OKR目标与关键成果法
 
课程背景：
   无论是中国还是美国，OKR最近得到关注的原因都是一样的，科技企业的高成长把企业的复杂协作和增长结果揭示得越来越清楚。在科技行业，协作的复杂度的确要比一般行业更高，这让向Google、Facebook这样的公司从来不存在依据KPI结果分配奖金这样的问题。工程师的薪酬基本就是由能力等级和管理级别决定的。所以管理层把绝大多数的注意力都放在了企业战略愿景的规划、目标的制定和关键路径的选择上。
无论这个目标有多么宏伟，在么个短周期内，他们都能够识别出须要超级聚焦才能达成的关键成果（KR、，比如，Google也能制定出“标识5000万条图片数据”“发放100万个Cardboard VR眼镜”这样的具体木白哦，因为团队要达成共识，这些具体目标是达成战略目标道路上的必要节点。
 
课程时间：2-3天，6小时/天
课程对象：中高层管理者、基层管理人员、基础员工等
课程收益：
● 帮助学员熟悉OKR的底层逻辑和实际应用场景
● 使学员学会如何把被动目标人群催化成自我驱动型人格
● 让学员学会OKR在实施过程中如何跟绩效管理结合
 
课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等
课程特点：技术、产品驱动型企业的团队目标管理的方法
 
课程大纲
第一讲：认识OKR
一、什么是OKR
图示：OKR的发展轨迹
1. OKR的概念
1）OKR是沟通工具
2）OKR是目标管理工具
3）OKR的主要作用是避免浪费借力合作
2. OKR与绩效考核
1）OKR与KPI
案例：摩托罗拉OKR的制定表
2）OKR与KPA
案例：KPA的工作正态分布曲线（活力曲线）
工具：KPA模型中的工具应用
分享：OKR/KPI/KPA的异同表
3. OKR的优势
二、为什么要用OKR
图示：使用OKR的原因
1. 执行目标为什么这么难
案例：爱丽丝的故事
图示：目标管理体系示意图
2. 重新认识目标管理
图示：目标管理的三个阶段
思考：目标管理的优缺点
三、准备好用OKR
工具：目标科学的五个基础支柱
1. OKR在什么情况下使用
1）外部环境的快速变化要求企业能打“移动靶”
2）目标感强，让团队实现“上下同欲”，目标全透明
3）放弃对员工的过程控制，充分发挥员工潜力
2. 您的工作适合用OKR吗
讨论：推算型工作（1--N）的KPI适配性
讨论：探索型工作（0-1）的OKR适配性
3. 一个OKR规划
图示：OKR规划的树状图
4. OKR的构建基石
工具：企业转型和变革的五项核心内容
 
第二讲：创建有效的OKR
一、如何设置有效目标
1. 设置OKR的基本原则
工具1：SMART原则
工具2：设置O的原则（日常运营类目标和挑战性目标）
工具3：设置KR的原则（量化三原则）
2. 创建强大的目标
思考：如何设定HR部门的目标
思考：如何设定后台支撑部门的目标
思考：如何设定销售部门的目标
思考：如何设定研发部门的目标
3. 创建目标的技巧
工具：制定目标的三个维度性技巧
工具：创建目标时要问自己的8个问题
工具：制定具体目标的七个步骤
二、如何设置关键结果
1. 有效关键结果的特征
工具：量化指标除了数字以外的四个维度
2. 创建关键结果的技巧
图示：OKR规划图衍生的网状图和作战地图
三、设置不同职能部门的OKR
1. 决策层的OKR
案例：某公司的目标与下属团队的目标拆解鱼骨图和OKR设定
2. 综合管理部的OKR
案例：综合管理部的目标分解鱼骨图与OKR设定
3. 人力资源部的OKR
案例：人力资源部的目标分解鱼骨图与下属OKR设定
4. 研发中心的OKR
案例：研发中心的目标分解鱼骨图与OKR设定
5. 营销中心的OKR
案例：单季度的OKR设定
6. 销售部的OKR
案例：销售部的目标分解鱼骨图与部门季度OKR设定
四、OKR设置案例
案例：UBER的OKR设置
1）UBER的目标设计
2）UBER的OKR设计
3）量化后的目标的总结
案例：Intel的OKR设置
1）Intel的鱼骨图式目标设计
2）Intel的OKR设计
3）量化后的目标的总结
案例：Google的OKR设置
1）Google的目标设计和OKR设计
2）Google的目标设计流程与标准OKR周期图
3）Google的个人OKR样例
4）量化后的目标的总结
 
第三讲：如何有效实施OKR
一、OKR实施的流程和完整周期
图示：OKR实施流程示意图
工具：实施OKR的四个步骤
1. 一年完整的周期
图示：一年完整的周期
2. 第一阶段：确定OKR
3. 第二阶段：公示OKR
4. 第三阶段：执行OKR
5. 第四阶段：沟通和打分
二、OKR实施的五个关键点
1. 关键点一：必须有时间限定
2. 关键点二：评级在0.6-0.7分之间
3. 关键点三：不予绩效挂钩
4. 关键点四：全程透明
5. 关键点五：月度评估跟进，季度评估调整
三、谁适合作为OKR项目的负责人
1. 遵循的两个原则
2. I型员工更适合作为OKR负责人
分享：驱动力的三大要素
 
第四讲：OKR执行过程中的难点
一、目标有野心
1. 超越自己
2. 突破限制
二、季度评估时的难点
图示：季度评估的流程
1. 有效召开全员大会
方案：五个维度确定全员大会召开
2. 公开点评每个人的分数
3. 合理调整每个季度的OKR目标
4. 保持月度OKR的及时跟进
三、评定OKR过程中的完成程度
四、评判OKR的结果
五、OKR带来的挑战
1. 对基层员工的挑战
2. 对管理层的挑战
3. 对HR的挑战
4. 部门间对OKR的理解与配合
六、OKR实施的常见错误
1. OKR的实施工具
2. 用表格管理OKR
3. 用协作平台管理OKR
 
第五讲：如何在不与奖金关联的情况下激励员工
一、用评奖方式奖励
1. 评选本季度最佳OKR奖
2. 评选本年度最佳OKR奖
3. 评选本季度最佳新人OKR奖
二、个合伙人方式激励
1. 海尔：成为品牌资源平台合伙人
分享：海尔的五个变革和四个启示
2. 华为：成为渠道合伙人
分享1：以合伙人运营管理系统为核心，将所有核心骨干视为事业合伙人
分享2：将利益分配和福利待遇、晋升发展与合伙人品牌分账户挂钩
分享3：推行员工持股计划
分享4：华为OKR激励
3. 星巴克：成为连锁式合伙人创业基金
分享1：股票期权奖励
分享2：咖啡豆期权计划
分享3：星巴克OKR激励
 
第六讲：OKR的实战案例
一、创业公司的OKR案例解剖
1. 公司背景
2. 设置实例
二、IT公司的OKR案例解剖
1. 公司背景
2. 设置实例
三、转型中的传统企业OKR案例解剖
1. 公司背景
2. 设置实例


课程3：活用华为人力资源管理的精髓
 
课程背景：
华为的成功是多方面的因素促成的,但其独特的人力资源管理在其成长过程中起到了不可磨灭的作用。这对于我国快速成长的民营企业来说是一个很好的范例。
民营企业尤其应该学习借鉴华为在员工招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方面的一些做法。
比如招聘发面的“最合适的就是最好的”“双向选择”“人才信息筹备”“用人部门要现身考场”；
比如学习借鉴华为在培训与开发方面的做法,重点关注其“全员导师制”“下岗培训”“到基层锻炼”；
比如学习借鉴华为在绩效管理方面的做法,重点关注“目标管理”“绩效导向的考核制度”“末位淘海汰制”“为公司做贡献”；
比如学习借鉴华为在薪酬管理方面的做法,重点关注“高工资是第一推动力”“动态分配机制”“奖金比工资高”“体贴的福利待遇”“员工持股”等等。
 
课程收益：
● 理解企业经营管理三要素（战略、执行、领导力）之间的内在关系
● 掌握人力资源工作与企业经营战略的语言同步
● 掌握人力资源工作在华为实践过程中的独到做法
● 系统理清人力资源战略各步骤之间的内在逻辑关系
 
课程时间：6-10天，6小时/天
课程对象：战略层领导者、高层管理者、业务部门负责人、高级储备干部等
课程方式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等
 
课程大纲
第一讲：华为独特的HR组织的三个关键词
一、第一关键词--华为人力资源委员会
1. 让每一个人都可以发出声音
2. 减人、增效、加工资
3. 华为特殊机制下培养轮值CEO
4. 华为铁三角模式与人力资源三支柱模式
二、第二关键词--行政与业务关系分离
1. 让各部门HR都有归属感
2. 将HRBP人员设到一线
3. HR要做绿灯,也要做红灯
4. "蓝血十杰"” 的数字化管理\
三、第三关键词--懂业务的HR才能在华为生存
1. HR必须"沉"到战略决策过程中去
2. 华为的人才生命周期管控
1）选,找最合适的人
2）育,训战结合
3）用,激励员工
4）留,轮岗制
3. 华为首席人力资源官的智慧
4. "万能" 的企业HR和“政委体系”
 
第二讲：华为人力资源规划--一群平凡的人组合起来干一件不平凡的事
一、入力资本是华为持续成长和发展的源泉
1. 人力资本增值优于财务资本增值
2. 华为人力资源的管理奥秘
1）华为的战略导向
2）华为的利益分享
3）华为的内部 "组织化"
4）华为的知识型员工管理
3. 华为人力资本增值的实践案例
4. 如何衡量人力资本价值
二、华为人才数量和质量管理
1. 改良金字塔管理, 用人才管理奠定胜利的基础
2. 建立内部劳动力市场,引入竞争和选择机制
3. 人力资源工匠精神，专注于做人事
4. 企业如何推行创新型人才培养精益管理
三、华为员工职业生涯规划
1. 企业要扩张就是要发展一批"狼"
2. 一般员工能进能出;管理人员能上能下
3. 一个华为老员工的职业规划赏析
4. 技术骨干千如何才能有效转型为优务每理者
 
第三讲：华为人才招聘的重点是挑选最合适的入
一、华为招聘原则与社会招聘流程
1.力求实现招聘效益的最大化
2. 华为社招流程——从一到五多次面试
3. 实战案例:华为人力资本增值的原则
4. 腾讯、Facebook等企业如何提高招聘命中率
二、华为校园招聘理念及招聘流程
1. 校园招聘强调双向选择原则75
2. 华为校招流程—准备、实施、接收与跟踪
3. 华为与院校一起共同建设ICT学科
4. 丰田的人才招聘的案例分析
 
第四讲：华为培训体系—企业与人才发展的助推器
一、华为培训体系
1. 人才不能缺，人才不能少,人才不能不争\ 85
2. 华为对人才入职后的组合拳
1）入职前培训
2）训战结合
3）轮岗制
4）全员导师制
3. 华为全球性的培训中心网络的案例解析
4. 培训和学习是企业的主要源动力
二、华为企业大学
1. 华为企业大学要成为将军的摇盖
2. 面对面学习,网络化学习,日常学习
3. 华为企业大学运作模式分析
4. 华为的成长型企业大学的作用与培养趋势
 
第五讲：华为新员工培训系统----让新员工快速融入“狼群"
一、华为新员工培训系统
1. 任正非致新员工:您想做专家吗?一律从基层做起
2. 华为培训流程解析
1）开发流程培训
2）编程基础培训
3）业务知识培训
4）转正答辨考核
3. 华为人力部谈华为新员工成长史的案例分享
4. 空降兵融入企业的四个阶段
二、华为新员工培训方法
1. 任正非给新员工的忠告：求助没什么不光彩
2. 华为新员工培训流程机械
1）入职前的引导培训
2）入职时的集中培训
3）入职后的实践培训
3. 华为新员工入职半年的培训安排解析
4. 用灰度理论统一员工哲学观和价值观
 
第六讲：华为于部培养与选拔---"猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”
一、华为干部的培养路径
1. 在实践中培养和选拔干部
2. 华为干部的培养流程
1）基层历练
2）训战结合
3）理论收敛
3. 揭秘华为魔鬼训练营的中高管培养和90天干部转身
4. 打通企业员工晋升通道
二、华为干部队伍是这样建立起来的
1. 华为干部不是终身制,任正非也可能会被淘汰
2. 华为干部的三权分立
1）建议权
2）评议权
3）否决权
3. 任正非《力出一孔,利出一孔》的分析
4. 为有德有才者让路是华为干部培养的基础
 
第七讲：华为绩效管理--"让火车头加满油”
一、华为的绩效管理之道
1. 华为将指标量化为具体步骤
2. 华为的3W绩效管理将公司的目标使命化
3. 人力资源部某员工的绩效考核
4. 学会用"流程穿越" 来优化工作职责
二、以客户满意为绩效导向
1. 以客户为中心的绩效指标设计
2. 平衡记分卡的四个维度从客户角度开始
3. 将公司与客户绑成生态链共同体
4. 如何将用户体验转化成企业生产力
三、华为绩效考核文化
1. 华为的文化是考核出来的
2. 华为与众不同的绩效考核体系
3. 华为绩效考核实战--指标可衡量
4. 阿里巴巴的考核借鉴
 
第八讲：华为薪酬管理--“高工资是第一推动力"
一、华为薪酬管理思想与薪酬构成
1. 以贡献为准蝇、向奋斗者倾斜
2. 华为薪酬构成:外在激励和内在激励
3. 某员工的10年华为之路
4. 薪酬发展的4阶段与设计重点
二、华为的职位与薪酬管理
1. 华为员工要接受收入差距
2. 华为的薪酬方法
1）以岗定级
2）以级定薪
3）人岗匹配
4）易岗易薪
3. 华为薪酬设置下的员工收入案例分析
4. 利益分配模式的典范--合伙人体系
 
第九讲：华为激励机制--"“重赏之下必有勇夫"
一、华为人才激励制度及激励机制
1. 华为激励制度
1）公平竞争
2）不唯学历
3）注重实际才干
2. 华为激励机制
1）股票激励
2）股权激励
3）自愿降薪
4）饱和配股
3. 华为高管诠释华为不唯经验,注重潜力的原则分析
4. 企业股权激励设计制度的分析
二、华为对研发人员的激励策略
1. "进了华为,就是进了坟基"
2. 瞄准研发人员职涯不同阶段进行激励
3. 任正非激发研发人员的实践案例分析
4. 企业研发人才培养措施与效果
 
第十讲：华为员工关系管理--"一块饼大家分，要活大家一起活
一、华为员工关系管理
1. 狼狈为奸的关系
2. 站在员工的角度想问题
3. 华为"肯给"才能养出最拼团队的实践案例分析
4. 切莫自扫门前雪
二、华为劳动关系管理
1. 华为的"奋斗者” 协议
2. 华为员工辞职辞退的管理实践
3. 华为史上的三次"大换血"
4. 谷歌如何处理高职员工--爱他就让他走
三、华为任职资格管理
1. 不要做一个完人
2. 管好员工大脑，看好员工手脚
3 华为某高管的工作经历
4. 企业需要的是人才拼图而非完人
 
第十一讲：华为“狼性”文化--胜则举杯相庆，败则拼死相救数
一、华为企业文化的内涵
1. 团结协作、集体奋斗
2. 狼文化是敏锐的嗅觉，群体的奋斗
3. 无为而治与《华为基本法》
4. 企业需要"铁血精神"
二、华为企业文化对员工的引导
1. 物质资源终会枯竭,唯有文化才能生生不息
2. 理解、接受、践行与西门子的AIFA谈话
3. 任正非给员工讲中国人民解放军的故事
4. 稻盛和夫用经营哲学为组织注入经营的真谛的案例分析
三、“垫子文化"下的艰苦奋斗
1. 任正非:"垫子文化" 应该坚持和传承
2. 艰苦奋斗背后的内部沟通机制
3. 为员工撑起艰苦奋斗的“保护伞"
4. 19万华为人都在参与的战争
 
第十二讲：华为BLM领先业务模型
一、华为引入BLM的过程
1. BLM模型的系统原理
2. BLM模型对“战略”和“执行”的连接作用
案例：交换机事业部的弯道超车战略
研讨：业务领导的运营管理与BLM模型相结合的运用
二、战略的四个维度
1. “战略意图”是战略思考的起点
研讨：企业到底有没有“战略”
2. “市场洞察”决定了战略思考的深度
研讨：我们的“战略意图”和“市场洞察”
3. 把“创新”作为战略思考的焦点
工具：企业创新的三种模式
4. 战略思考为“业务设计”做指导
研讨：业务设计的要点与设计结构
5. “执行”与“战略”的连接点
案例1：关键指标与关键任务
案例2：组织指标与组织目标
三、执行的四个维度
1. 什么是关键任务?企业年度关键任务的体现方式
工具：关键任务提炼的“345”法则
练习：现场提炼企业的关键任务
2. 组织体系必须支撑关键任务执行
工具：基于关键任务的矩阵式组织诊断
练习：基于关键任务的组织体系优化
3. 打造核心人才供应链
工具：基于关键任务的关键岗位与核心人才识别
练习：关键岗位的价值创造、价值评估、价值分配与激励体系
4. 营造高绩效文化与氛围
练习：企业文化调查、诊断与企业文化建设
思考：管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围


智泰咨询公司给企业提供专业的5S管理,6S管理,TPM精益管理落地辅导与培训服务；给企业提供免费上门调研服务和编制5S,6S管理,TPM管理定制化落地辅导方案。
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生产效率提升50%以上；产品质量提升度30%以上；生产经营成本下降10%以上；设备故障率下降70%以上---确保成为行业标杆和最高竞争力企业。

 

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