5S/6S管理+TPM管理咨询专家

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    智泰咨询下属的TPM咨询公司为企业推进的TPM管理活动中，为企业设备故障率下降推进了大量的制度及标准，通过全员消除设备的缺陷并改善及复原，并对设备进行部分改良，促进设备长期稳定运

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培训讲师 杨文浩

培训讲师 杨文浩

时间:2023-11-25 15:03来源:原创 作者:智泰咨询 点击: 次
杨文浩老师专注于人力资源管理领域，具有16年人力资源管理实操和授课经验，曾服务于兵器工业集团及大型企业负责人力资源及企业管理工作，有着扎实的实践操作能力，对HR管理体系

力资源培训讲师  杨文浩老师 

人力资源管理专家
国家高级人力资源管理师
国家人力资源管理师一级考证讲师
星巴克中国青年领导力培养项目辅导导师
英国博赞思维导图国际认证管理师
云南农业大学星巴克中国青年领导力项目特邀导师
西安工业大学人力资源管理专业，清华大学工商管理硕士
16年的企业管理经验，历经国企、私企、外企、创业四重职业经历
曾任：山西北方惠丰机电（中国兵器工业集团）   人事主管
曾任：金威啤酒集团、合口味食品集团       人力资源总监
曾任：金威啤酒酿造有限公司   董事长秘书兼人力资源总监
 
实战经验：
杨文浩老师专注于人力资源管理领域，具有16年人力资源管理实操和授课经验，曾服务于兵器工业集团及大型企业负责人力资源及企业管理工作，有着扎实的实践操作能力，对HR管理体系的建设有完整的设计思路。擅长HR战略规划并组织实施，从人力资源体系建立、制度建设到人员招聘、培训开发、劳资管理、绩效考核，熟悉各模块工作。
杨老师服务的客户遍布北京、天津、上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、武汉、郑州、沈阳、哈尔滨、长春、长沙、西藏、兰州、银川、福州等地200以上企业，为中核工业集团、三星中国、中国移动、中国电信、中国联通、中铁建工集团、中国重汽、美的集团、中国邮政、中国邮储、中通通讯、中国建设银行、中国工商银行、中国农业银行、中信银行、柳工集团、阳光保险、华美集团、中通通讯、惠丰机电、建滔化工集团、金威啤酒集团、富士康集团、美的集团、巴士集团、重庆电工、遵义卷烟、共进电子、广州恒大集团、广州粒上皇食品、广西路桥集团、河南心连心化肥、南宁威宁投资集团、南沙海城货代、顺丰快递、广东省各地人才交流中心、清华大学国际MBA教学中心、武汉大学干部培训中心、华中科技大学MBA教学中心、华东理工大学培训中心、兰州大学研究生院、河北工业大学、厦门大学、上海交通大学、西南交通大学干部培训中心等多家高校EMBA班授课和多家大中型企事业单位进行中、高层领导加力与管理技能、人力资源管理技能及职业素养提升、阳光心态培训超700余场次。
 
授课风格：
杨文浩老师性格开朗、幽默，亲和力强，其坚持授人以鱼不如授人以渔，倡导授人以欲。注重培训课程中让学员做主角，情景式教学。结合自身实践经验，让课程听得懂、下得去、做得到，出成效！课程风格幽默风趣、寓教于乐，寓理于例，深受广大学员欢迎。
杨老师的授课主要特征：精·气·神·韵，道·法·术·器。
1）以典故的方式，引人入胜，易学易懂，谓之“精”
2）以激励的方式，点燃热情，激发梦想，谓之“气”
3）以体验的方式，寓教于例，乐在其中，谓之“神”
4）以表演的方式，身临其境，洞察乾坤，谓之“韵”
5）以感悟的方式，听则思，思则行，明其“道”
6）以讨论的方式，动其身，醒其脑，授其“法”
7）以演练的方式，通其理，守其规，精其“术”
8）以剖析的方式，知其因，究其果，专其“器”
 
主讲课程：
《目标与绩效管理》
《关键人才培养与梯队建设》
《HRBP自我修炼和体系构建》
《金牌面试官的面试与甄选技术》
《新时代非人力资源的人力资源管理》
《企业岗位胜任力模型与任职资格体系构建》
《价值与效能—互联网+时代的人力资本管理新思维》
 
部分客户评价：
温州2015第二届人力资源峰会：
2015年1月分享《人力资源管理者定位》，课程受到现场500名学员的高度评价，源大副董事长说，杨老师，你的课太棒了，有高度，有模型，有方法，有措施!课程分享精彩纷呈，亮点，痛点，拐点，悟点，发人深省……，主办方现场抒藏头诗赞美杨老师，如下：杨洋洒洒登高台，文质彬彬抒情怀。浩浩春风润心田，好梦好景随风来。
兰州武山联社：
2015年9月份，杨老师受武山联社的返聘邀请，为其进行三天的领导力和团队建设的培训，联社的领导原定第二天回去开会，在听到杨老师课程后，连夜调整推迟会议安排，全体中高层全程参与课程，课后，高度评价，联社的领导杨老师课程深入浅出，切合联社目前改革发展需要，受益匪浅，而且，杨老师的演绎风采让他们轻松快乐，轻松中收益良多。
四川宜宾党校：
2016年11月，杨老师受宜宾党校邀请为宜宾市企业家分享《六维领导力》，受到与会企业家朋友高度评价，相关负责人听取课程后给出了有趣有料，轻松诙谐，直击痛点、鞭辟入里，纵横捭阖，游刃有余，余音绕梁， 陶醉其中……
 
部分客户：
银行及金融保险类：
中国建设银行吉林分行、中国农业银行长春分行(返2期)、中国邮政储蓄东莞银行、方圆认证集团、甘肃文县农信合、辽宁省农信合联社、辽宁省凤城农商行、哈尔滨明水县农信合、衢州农信合、甘肃省武山县农信联社、南通市农商行、中国银行无锡分行、甘肃省联社、邮政储蓄银行海南省分行、镇江扬中农信社、长春市农行、阳江农行、广东农信联社、邮储银行、如皋商业银行、甘肃省武山县农信联社、农业银行长春分行、广州番禺邮储、中信银行、内蒙古农业银行通辽分行、平安银行东莞分行、子洲县农村商业银行、人保财险、平安人寿广东分公司、阳光保险、太平洋保险、钰诚集团(e租宝)、苏宁消费金融、国海证券有限公司、佛山太平洋、韶关人寿保险、郑州交通银行、福州工行、中国邮政集团公司温州市分公司、中国人寿韶关分公司、武汉邮政、广发银行、天津农行、呼和浩特平安保险、北京朝阳邮政、交通银行武汉金融服务中心、厦门人民银行、江西邮储银行、福州平安银行、中国银行天津分行、南京银行等；
通讯及电子类：
中国移动（深圳、广州、北京、汕头分公司）、中移动甘孜移动分公司、中国广东通讯服务公司、中国电信龙岗分公司、中国电信锦州市分公司、广安移动、安徽铁通、忻州移动、电信工程、中通通讯、中通通讯呼叫中心、三星电子沈阳分公司、共进电子、美固电子、巴士集团、长讯通信服务有限公司、广东信源彩色印务有限公司、深圳路通网络科技(返2期)、泛化保险服务集团(返1期)、泛化保险服务集团天津分公司、圣龙微嵌(返2期)富士康集团(连续6期)、皖通邮电、河南电信、北京太火鸟、广州邮储、湖南通讯、中国电信锦州市分公司、深圳电信、上海电信、南昌移动、广州联通、广东电信研究院、永佳集团、四川成都移动工程公司、广东省通信产业服务有限公司、滨州广电、惠州电信、新疆移动、常州移动、攀枝花移动等
生产制造业：
大族激光集团、美的集团、联想集团广州分公司、中国重汽集团、柳州重工、广州本田(返2期)、华美集团、建滔化工集团(返4期)、亚能生物科技、中华商务印刷、重庆长江电工、美固电子、遵义卷烟厂、希顺有机硅、深圳检验检疫、赤湾港航、惠丰机电、雅昌彩印、奥宏药业、河北敬业集团、深圳市方大集团、重庆供电局、苏州中盛集团、广州合鸿达投资公司、中科南京十四所、、方大集团、杭州天创集团（5期）、南海本田、眉山启明星公司、广东三和化工科技有限公司、长春博瑞饲料集团、枝江三宁化工、力佳电机、中建八局、宁波韵升集团、台虹科技(昆山)有限公司、中船黄埔文冲船舶有限公司、深圳富士康、康维明工程薄膜（张家港）有限公司、深圳九龙福科技公司、武汉天然气高压管网、盈德电气、深业鹏基集团、天能集团、深圳共进电子、中国电建、广电银通金融电子科技、领越电子、万向集团、安徽省城建设计总院有限公司、西南水泥厂、上海展枭新能源科技有限公司、广钢集团、大冶有色金属、中广核工程有限公司、大冶有色金属集团控股有限公司等
房地产/建筑行业：
中铁建工集团(3期)、振业集团、深圳市爱地地产、花样年酒店集团、惠州家路国际大酒店、重庆市顺盛实业有限公司、中建八局、中建三局、中建一局(3期)、得时集团、一卡通、荣安集团、中原地产、华润置地、深圳市瑞捷建筑工程咨询有限公司、重庆市顺盛实业有限公司、海南省建设投资集团、三亚陵水建设集团、新鸿基地产、广西华润物业、海南丽湖半岛投资开发有限公司、北京中铁诺德房地产开发有限公司、江门市里村房地产有限公司、山东房源实业集团有限公司、洈水集团、中建新疆建工（集团）有限公司、中铁建工集团广州分公司、浙江明源地产、华润置地（杭州）发展有限公司（3期）、中交第二公路工程局有限公司、贵州碧桂园等、泰山建筑公司等
电力行业：
广西电网、中广核集团/广核集团、中国水电基础局西藏分公司、中国电建、重庆供电局、广州合鸿达投资公司、攀枝花电业局、咸宁电力有限公司、深圳供电局、深圳妈湾电力有限公司、葛洲坝集团、国网山西省电力公司、国网电力、广东铁塔、青海电力公司、吉林供电、等
交通、航空行业：哈铁局、广州铁路局、海南航空、三亚机场、深圳航空维修中心、广西路桥集团、四川明日宇航工业有限责任公司、哈尔滨铁路局、上海地铁、苏高新交发集团、四川公交集团、深圳高速公路股份有限公司、西安西部机场集团等
汽车行业：长春一汽、深圳比亚迪、武汉东本、北汽集团、东风悦达起亚汽车、东风实业、东风本田、无锡欧帕斯、广州提爱思汽车内饰系统有限公司、高投建设开发有限公司、成都双流巴士、柳州五菱、中联重科等
互联网行业：大族激光、深圳市牵手互动网络科技有限公司、深圳中集智能科技有限公司、明源云网络科技公司等
家具建材：巴洛克木业（中山）有限公司、佛山罗浮宫家具博览中心有限公司、大亚圣象家居股份有限公司、广东新中源陶瓷、山东新光实业集团有限公司、东陶(福建)有限公司、海外装饰、佛山市承林家具、慕思寝具用品有限公司、TATA木门，厦门阳光恩耐照明有限公司等
连锁、快消品行业/酒类：张裕集团、广州利口福食品、统实（中国）投资有限公司、深圳翠绿珠宝、周六福珠宝、山东Vivo手机销售公司、镇江步步高、邦健医药连锁、小龙坎集团、华润雪花啤酒、四川长虹集团、寿康百货等
其他知名企业：格力电器、陕s西东岭集团、佛山传媒集团、华发集团、宝钢梅山集团 、富力集团、中国工程物理研究院、传音控股、大亚湾核电站、中石化、贵定卷烟厂、西安高新区人才服务中心、艾儿思国际教育集团、海控集团、国际私塾、武汉大学研修班等；
其他：四川远海国际旅行社有限公司、深圳市先歌科技文化有限公司、南京文化投资控股集团、湖南九典制药股份有限公司、山东科瑞控股集团、河南瑞贝卡集团、深圳市瀚海基因生物科技有限公司、南方报业、莎普爱思有限公司、万泽药房、华能华中分公司、风神物流（3期）
 
部分授课照片：

课程目录：

课程1：目标与绩效管理
 
课程背景：
绩效考核，为什么业务团队总是不理解，领导总也不支持。
绩效考核，想说爱你不容易!
人力资源经理称绩效考核为“心中永远的痛”!
业务主管称绩效考核为“每季度或每月的填表”!
员工称绩效考核是克扣工资奖金的工具”!
很多HR说：绩效考核就是查漏补缺；绩效考核就是论资排队；绩效考核就是“分粥”；绩效考核就是打分；更有人说绩效考核就是效益。
你觉得到底绩效考核什么呢？kpi目标又是什么？
我们要说绩效考核是公司投资回报率最高的投资!因为你考核什么，将得到什么!它能让企业做精、做强、做大，让整个企业迈向卓越!问题就在于：
您的企业做的只是绩效考核，还是绩效管理？你的企业KPI考核目标又在何方呢？
 
课程目标：本课程将通过目标设置、绩效管理体系建设，流程设计、KPI指标体系设计、日常考核体系设计、结果反馈处理系统构建等六大方面向您诠释如何进行完备的365天绩效管理体系建设。
 
课程时间：2天 ，6小时/天
课程对象：公司中、基层业务管理人员；人力资源管理人员
课程方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具
 
课程大纲
第一讲：有的放矢——目标管理理念
案例导入：企业之树常青的源泉……
一、什么是战略目标？有的放矢的重要性!
1. 目标要看得见
2. 目标要摸得到
3. 目标要想得到
二、战略目标设定？
1. 经济利益
2. 社会责任
3. 员工收益
4. 客户利益
5. 四维结果的动态平衡理论
三、目标管理解析？
1. 目标管理的实质
2. 目标管理的意义
3. 目标管理特点
四、设定目标的步骤及原则
1. 注重系统方法
2. 强调员工参与
3. 强调团队合作
4. 符合SMART原则
5. 目标的七个步骤
五、目标设定是开始不是结束
 
第二讲：庖丁解牛——绩效概念与模型
从德鲁克谈目标管理说起……任务管理与目标管理的区别
一、绩效考核与绩效管理的概念解析？
1. 绩效是什么
2. 考核是什么
3. 绩效考核误区
4. 绩效管理与绩效考核区别
二、员工绩效考核在组织中的作用和地位。
三、绩效考核与管理的困惑？
1. 绩效管理目标的设置方向？
2. 企业的绩效目标在何方？
 
第三讲：高屋建瓴—企业绩效目标的分解
引入绩效考核的思考……
一、职责分清，以达共赢；
1. 公司领导给支持和战略
2. 直线经理的5个角色定位
3. 人力资源部监督和指导作用
二、做正确的事—绩效管理目标体系建设
1. 确定企业的目标远景；EVA /绩效棱镜理念
2. 明确怎样达致目标的过程，战略地图：
3. 自上而下的目标分解法
4. 企业绩效管理系统图分析
5. 层层分解及实施流程任务矩阵
6. 绩效数据的来源与收集要素图是发/鱼刺骨法
三、正确的做事—绩效管理实施流程
1. 指标分解KPI设计思路与平衡积分法
2. 战略导向绩效管理目标分解的现实意义
 
第四讲：循序渐进—绩效指标分解实施方法
一、KPI指标分解设定方法
1. 绩效量化的八因素
2. 常用计算方式的种类
3. 界定指标项目内涵
4. 确定绩效项目目标
5. 确定绩效项目权重配分
6. 制定指标的评分规则
7. 考核项目的三个维度定位数据来源
8. 区分绩效考核周期
9. 绩效考核指标设定实操演练。
二、KPI设计思路与平衡积分卡指标分解
 
第五讲：正本清源——绩效管理问题探讨
常见绩效管理实施的问题分析和对策？
1. 理解失误：能位错论，聚焦绩效
2. 面面俱到：贪大求全，去伪存真
3. 数据失真：弄虚作假，权责对应
4. 马虎应付：全力应付，全力以赴
5. 避重就轻：心存顾虑，连坐机制
6. 未虑应用，流于形式，因地制宜
7. 难于量化，行为难控，一地一策
8. 常见的考评者问题
 
第六讲：治病救人——绩效总结面谈
一、企业“双规”之绩效面谈
1. 考核面谈目的
2. 考核面谈十项原则
3. 绩效考核面谈过程
4. 绩效考核面谈注意问题
二、绩效管理之评估面谈
1. 绩效评估的流程与重点
2. 绩效评估中容易犯的错误
3. 如何做好绩效评估体系
4. 有效评估谈话的两大前提
5. 面谈的准备内容
6. 面谈进行的八大步骤
1）8阶段24项面谈方法技巧
案例：员工绩效面谈中的谈判
2）筹划-知己知彼 百战不殆
案例：谈判案例分析
1）辩说-有声-无声的力量
2）信号-报价与还价技巧
3）建议-以和为贵,不失原则
4）包装-兵不厌诈,得道者胜
5）交换-权衡利弊,把握得失
6）成交-达成共识 签订协议
7）通用技巧
7. 绩效改进与解雇面谈技巧
8. 绩效评估结果的应用
1）晋升
2）薪酬
3）培训
三、绩效管理之辅导技巧
1. 员工低绩效的原因分析
2. 辅导的两大前提
3. 绩效辅导的四大基石
4. 倾听的技术
5. 提问的技巧
6. 反馈的技术
7. 辅导的GROW模型
8. 对偏离目标的行为及时纠偏的其它技术。


课程2：关键人才的培养与梯队建构
 
课程背景：
对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？
本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才梯队建设的最佳实践——基于胜任素质的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造一批熟悉人才梯队，树立人才是企业第一战略资源的思维，建立重视人才、培养人才、用好人才的意识。
 
课程收益：
● 掌握人力资源现状分析与需求预测，制定人才需求计划
● 掌握多种有效的员工素质评估方法，建立企业人才库
● 学习设计团队发展模式，建立人才发展通道，制定员工培养与发展计划
● 获得如何培养强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展的管理理念
● 掌握如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置
● 掌握如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才团队梯队建设系统 。
● 掌握高绩效团队的胜任力塑造体系，提升团队的学习力，决策力、组织力、凝聚力……
● 掌握职业化团队修炼五步法。
 
课程时间：2-3天，6小时/天
课程对象：企业中高层经理、培训部门负责人等
课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论
 
课程大纲
导论：21世纪中高层领导最重要的技能——人才管理
1. 为什么需要建设关键人才梯队
2. 企业核心竞争力与人才队伍
3. 解决企业人才需求重要举措——人才梯队建设
4. 企业战略与人才梯队建设的关系
案例赏析1：著名企业的人才梯队建设案例
 
第一讲：企业人才梯队规划
一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设
1. 关键岗位人才梯队建设（基于岗位）
2. 关键人才后备梯队建设（基于人才）
3. 管理岗位人才梯队建设（基于岗位）
4. 技能类人才梯队建设（基于专业）
5. 通道层级人才梯队建设（基于层级）
6. 设计人才梯队种类的原则和方法
二、继任人才必备的四个标准
1. 继任人才核心要素之一：关键特质
2. 继任人才核心要素之二：领导力/胜任力
3. 继任人才核心要素之三：任职资格要求
4. 继任人才核心要素之四：以往工作绩效
三、建立人才梯队的动态发展路径
1. 四种人才发展模式对比分析
2. 关键人才在梯队中的发展路径规划
1）确定关键岗位分类和所处层级
2）明确关键岗位的晋升发展路径
3）四种典型梯队发展路径
3. 现职岗位人才的发展路径
4. 岗位备选人才的发展路径
 
第二讲：构建关键人才梯队的岗位人才标准
一、关键人才梯队岗位标准的内容：
基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等
二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节
1. 不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力
2. 不同战略背景的企业如何选择核心胜任力
三、胜任素质构建的常用方法及选择依据
四、胜任素质模型构建的五个步骤
1. 定义绩效标准
2. 确定效标样本
3. 获取数据 行为事件访谈法
4. 建立模型
5. 验证模型
1）模型再造
2）培训验证
3）评估分析
胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练
 
第三讲：关键人才梯队评估与甄选
一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具
1. 胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心
2. 四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质
3. 关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异
4. 不同关键岗位的测评方法及工具匹配
二、关键岗位候选继任人评估与选拔
1. 对岗位角色的认知和理解
2. 继任岗位的意愿和兴趣测评
3. 敬业度测评
4. 候选继任人胜任素质测评
5. 绩效评价
三、根据盘点结果建立关键储备人才库
1. 九宫格与关键储备人才盘点
2. 关键储备人才库的建立
3. 关键储备人才动态盘点
第四讲：构建关键人才梯队培养机制
一、设计人才梯队的发展模式
1. 人才梯队培训项目设计
2. 开发梯队岗位认证课程体系
3. 内部导师培养与外部导师开发
二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略
1. 课堂培训
2. 工作体验
3. 教练辅导
4. 自我提升
5. 复盘与反思（从失败中学习）
演练：人才培养方法导师制应用
演练：人才培养方法读书会应用
演练：人才培养方法轮岗法应用
三、人才梯队培养类型与优缺点
1. 问题解决型团队
2. 自我管理型团队
3. 跨部门型团队
4. 学习型团队
5. 虚拟团队
四、关键人才梯队建设的管理评估
1. 评价及奖励直线经理们
2. 设置关键人才梯队管理和发展的指标
3. 关键人才梯队管理质量指标跟踪
五、人才梯队培训结果转化
1. 企业的培训转化意义分析
思考：培训效果去哪儿了？？
2. 培训转化之道
1）转化平台建设
2）转化氛围塑造
3）转化激励机制
3. 培训之道，和谐共赢
1）培训文化的营造
2）学习型组织建设
 
第五讲：关键人才胜任力塑造
一、先时而变的学习力
1. 系统的知识才是资本，资本才能增值；
2. 整合式学习：优化知识结构；
3. 赶超式学习：轻取竞争优势；
4. 反思式学习，实现自我超越；
5. 研制式学习，运用管理工具。
二、远见卓识的决策力
1. 高明决策的三要素
2. 决策者的空间智慧
3. 决策者的时间智慧
4. 决策者的辩证智慧
三、目标导向的解码力
1. 目标管理；造神理论
2. 职业生涯管理。
3. 如何选择有解码能力的人?
发现问题-思考问题-解决问题
4. 上传下达的指令解码
四、令行禁止的推行力
1. 时间管理
1）ABC原则
2）二八原则
3）四象限原则
2. 标杆管理
3. 过程管理
谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果
4. 如何检查下属执行力
五、优化资源的组织力
1. 组织的三个发力点
2. 营造环境，优化组织性能
3. 善用流程，规范组织运行
4. 正视矛盾，解决组织冲突
5. 解决沟通冲突的六项策略
6. 情感融通，融洽人际关系
六、带队育人的教导力
1. 教导力；
2. 训练有素，专业成就卓越；
3. 标杆引领，团队知行合一；
4. 后继有人，组织持续发展；
七、人才梯队的凝聚力
1. 薪酬功能的认知
1）工资解析-保障吃得饱
2）奖金解析-保障干得好
3）股票分红-保障干的久
4）福利解析-保障干的稳
2. 激励原则
1）物质和精神激励
2）及时性原则
3）同一性原则
4）预告性原则
5）开发性原则
3. 吸引力法则
1）动之以情
2）晓之以理
3）激之以义
4）诱之以利
5）本土文化，综合应用
4. 影响力塑造
1）耳濡目染
2）心领神会
3）身体力行
4）言传身教
5.“四心”激励模型
1）崇敬之心
2）感动之心
3）积极之心
4）升华之心
 
第六讲：关键人才职业化修炼之道
一个核心：绩效为王
两个平衡：软 硬实力平衡
三个层级：喜欢，信任、依赖
四个纬度：技能、行为、形象、道德
五个忠告：小、稳、强、大、久


课程3：企业岗位胜任力模型与任职资格体系构建
 
课程背景：
现代企业组织是合理配置岗位生产力、顺利进行经营活动的必要手段，是维护和发展生产关系的必要工具，是实现企业使命和目标、提高企业经济效益的重要保证!只有组织机构合理，企业的员工胜任模型正确，才能得到有效的评估和激励;企业内不同部门间的分工与协作才能保持企业活动的高频率的运转;企业经营过程中不同层次间的信息交换才能顺利进行。
而胜任力模型研究是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能、社会角色、自我认知要求进行调查后并进行客观描述的过程，是将胜任力模型化、模型要素化、要素角色化、角色行为化、行为层级化。是当前人力资源从业者最基础也是最重要的工作。是企业人力资源管理体系建设的基础，是人力资源管理体系建设工程的核心。本课程从实际出发，理论联系实际，通过大量案例事件，具体阐释了岗位分析，胜任力模型的构建以及实践程序，以寓教于乐的方式与学员进行精彩分享与呈现，使您轻松掌握企业岗位胜任力模型与任职资格体系构建。
 
课程目标：
本课程旨在解决从业者在人力资源管理中的组织架构设置、岗位分析、岗位胜任力模型构建等方面的实操问题，通过案例分享、互动交流，实现对组织架构、岗位分析，胜任力研究常用技巧及工作推进流程学习和探讨，帮助从业者树立正确人力资源定位观念，熟悉操作方法，掌握操作技巧和流程，有效提高从业者实务操作能力。同时，让参训学员掌握有效的任职资格体系建设方法，辅导参训者完成本企业岗位任职资格体系建设方法和思路。
 
课程时间：2天 6小时/天
课程对象：公司中、基层管理人员，人力资源管理人员
课程方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具
 
课程大纲
第一讲：岗位胜任力模型概论
导入：某医药集团岗位胜任力模型案例分析
一、素质、能力的基本概念及特点
1. 素质的基本概念及特点
2. 能力的基本概念
3. 人的素质与能力结构示意图
二、胜任力模型概念与类型
1. 胜任力模型概念
2. 胜任力模型类型
三、建立胜任力模型的作用
1. 为人才招聘提供依据
2. 为人才培训与开发提供依据
3. 为员工绩效评价提供依据
4. 为薪酬设计提供依据
5. 为选拔任用干部提供依据
6. 为员工生涯规划提供依据
7. 为人才战略与规划制定提供依据
四、胜任力模型的特点
五、建立胜任力模型应注意的问题
案例：岗位胜任力模型要素解析
本章节2小时，收获：理解胜任力模型基本概念；掌握胜任力模型对于企业发展的作用；掌握企业进行胜任力模型构建的问题和桎梏；
 
第二讲：岗位胜任力模型构成要素及行为特征
一、个性要素
1. 个性要素内涵及作用
2. 个性要素名称表
3. 个性要素的定义及行为特征
二、必备知识要素
1. 理论知识
2. 专业知识
3. 环境知识
4. 有关本企业的知识
三、工作技能、综合能力要素及行为特征
1. 工作技能和综合能力要素的名称
2. 工作技能和综合能力要素的定义及行为特征
四、工作经历与经验要素
1. 工作经历
2. 工作经验
3. 工作成果
本章节2小时，通过案例了解企业胜任力模型要素构成；同时掌握要素等级化、数量化的方法与工具。
 
第三讲：岗位胜任力模型的构建步骤
一、建立岗位胜任力模型基本依据
1. 组织发展战略
2. 岗位工作职责
3. 岗位工作标准
4. 组织文化
5. 社会与经济环境变化
二、建立岗位胜任力模型的准备工作
1. 组建领导小组和工作小组
2. 明确胜任力模型类型和应用领域
3. 选择建立胜任力模型的工作人员
三、建立岗位胜任力模型的基本步骤与方法
1. 开展技术培训，掌握操作方法
2. 分析相关信息，确定胜任力模型的重点
3. 确定模型框架层次，设计模型格式
4. 确定标准样本方案，选取标准样本
5. 选用适当方法，采集数据信息
6. 分析采集的信息，进行要素提炼
7. 能力要素归类，初建胜任力模型
8. 能力要素评价，胜任力模型验证方法
9. 应用模型，修订与完善
四、信息采集方法
1. 行为事例访谈法
2. 专家小组讨论法
五、建立岗位胜任力模型需要把握的关键点
案例：A企业领导者胜任力素质模型
本章节3.5小时，通过实战演练掌握胜任力模型构建的步骤，通过现场模拟掌握行为事例访谈法、专家小组讨论法。
 
第四讲：岗位胜任力模型要素的验证与评价
一、问卷调查评价与验证法
1. 调查问卷的设计
2. 调查问卷的发放
3. 调查问卷数据分析
4. 模型的修订与完善
案例分析：调查问卷设计应用
二、访谈法
1. 访谈的类型
2. 访谈的方法与步骤
3. 访谈的数据分析
4. 模型的修订与完善
三、专家小组讨论法
1. 专家小组的类型
2. 专家小组评价与验证方法
3. 数据分析
4. 模型的修订与完善
本章节1小时，掌握胜任力模型的验证思维和方法。
 
第五讲：领导者胜任力资格体系构建
一、领导者任职资格与企业发展
1. 企业梯队建设的意义
2. 优秀企业梯队建设实例
3. 梯队建设与员工发展通道
4. 干部队伍职业化
5. 任职资格管理的实质
二、领导者任职资格与能力
1. 能力管理的本质
2. 能力评价——任职资格的起源
3. 职位任职资格与任职资格的关系
4. 胜任素质与任职资格的关系
5. 绩效管理与任职资格的关系
6. 任职资格体系构建过程
1）任职资格体系的结构
2）任职资格构建过程
3）对任职资格设计人员的基本要求
三、领导者任职资格体系设计
1. 职业发展通道设计
2. 职业发展通道内涵
3. 职位分析的方法与步骤
4. 职位职责的界面分析
5. 职位职责的准确定位
6. 典型职位分析举例
案例分析：华为公司职位说明书
7. 职位族/类
1）划分职位族、类的目的
2）运用职位族、类划分建立职位发展通道
3）职业发展通道设计——双重晋升机制
8. 职位体系与任职资格体系对应关系
1）职位设计
2）职位体系与任职资格体系对应原理
3）任职资格级别、级等的内在含义
4）能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系
四、领导者任职资格等级标准设计
1. 任职资格等级标准的构成
2. 任职资格等级标准设计的三种模式
3. 任职资格等级标准设计的原则
4. 行为标准层次结构
5. 行为模块设计
6. 行为要项设计
7. 行为模块、行为要项权重设计
8. 行为语言
9. 标准项设计
10. 素质要项标准设计
11. 必备知识与基本技能设计
本章节3.5小时，重点掌握胜任资格体系构建方法，演练法，现场实操分析法
 
课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！
本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。


课程4：《六维领导力》原版
 
课程背景：
孙子兵法云：道、天、地、将、法；而将者，智、信、仁、勇，严，五大因素齐全，可谓将，而今天企业，将者，领导也，三军易得，一将难求，企业立于不败之地，领导尤为重要，领导力更彰显其魅力，今天，我们将新经济时代领导力解读为六维领导力。
 
课程目标：
● 塑造先时而变的学习力
● 培养远见卓识的决断力
● 练就令行禁止的推行力
● 构建优化资源的组织力
● 学习带队育人的教导力
● 造就不令而行的影响力
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业董事长、总经理、高层管理者
 
课程大纲
导论：新经济时代的领导力
一、领导能力四象限： 从平庸到卓越
1. 组织能力纬度和个人能力纬度下的四种类型领导
1）沉静型领导
2）卓越型领导
3）平庸型领导
4）明星型领导
2. 为什么要聚焦到领导力？
1）国家硬实力：经济实力
2）国家软实力：领导力
二、领导力：强企强国的软实力
1. 执行力：将既定目标转化为现实成果
2. 领导力：确定正向目标，激活团队动力，提升组织绩效
PLC案例：郭士纳和朱利安尼伟大的领导者是卓尔不群
三、从体验到提炼：领导力发现之旅
1. 从宗教、政治、商业、培训、教育总结发现六个方面：学习力、决断力、影响力、教导力、推动力、组织力
2. 领导行为中的三重能量波
3. 领导力四要素：体系、轴心、强度、方向
4. 领导力正方体模型：前、后；左、右；上、下
5. 六维领导力模型
6. 领导力的18项指标
7. 领导者的核心品质
1）责任与使命
2）烦恼=责任/能力
8. 领导责任的五重境界
1）让使命点燃生命
2）勇于承担责任与使命
3）将最高责任设置为使命
4）从自我负责出发
5）清晰人生的七重责任
课堂练习题
第一讲：先时而变的学习力——立身之本
一、系统的知识才是资本，资本才能增值
1. 传统经济：周期性发展
2. 新经济—可持续发展—情景领导力—在环境不变的情况下，以被领导者为变量
3. 新经济需要新领导力：以环境变化为变量
4. 新经济下的领导模式
1）常态管理
2）变革管理
二、整合式学习：优化知识结构
1. 知识的结构
2. 学习成长与领导力三部曲
领导能量—领袖能量—导师能量
三、赶超式学习：轻取竞争优势
1. 找—抄—超
2. 创新：通过科学技术进步和市场要素重组创造新的社会价值
3. 跨界：找榜样、找师傅
1）解决企业文化问题：向宗教学习
2）解决执行力问题：向军队学习
3）解决训练问题：向奥运会学习
4. 求新善变三个指标
四、反思式学习，实现自我超越
1. 反思的三个指标
课堂习题
五、研制式学习，运用管理工具
1. 把经验总结成工具，用工具解决问题
2. 沟通模型：2—2—2—4
3. 研制的三个指标
 
第二讲：远见卓识的决断力—立谋之道
一、高明决策的三要素
1. 领导是一个科学面对问题、正确分析问题、高效解决问题的过程
2. 元程序：处理问题的思维习惯与首选路径
1）既要重局部更要重全局
2）既要多谋更要善断
3）既要利弊更要是非
3. 从输到赢，到双赢，领导者能做什么？
1）领导者是布局高手（制定规则）
2）输—赢—庄家思维
二、决策者的空间智慧
1. 从当事到当局到局外
1）局外就是庄家，从领导（更高一层）的角度看自己
2. 能言善辩第三等资质
3. 豪情磊落第二等资质
4. 深沉厚重第一等资质
5. 决策的三个指标
三、决策者的时间智慧
1. 一传：情报到位
2. 二传：参谋到位
3. 扣杀：决断到位
4. 负能量是正面能量的4倍
80人拥护（力量）= 20人反对的（力量）
四、决策者的辩证智慧
1. 四维平衡模型
优秀组织的奥秘：5—4—3—3—模型
2. 员工三维幸福指数
1）收入指数
2）公平指数
3）梦想指数
3. 决策三个指标
课堂习题
第三讲：令行禁止的推动力 ——立功之法
一、绩效是检验领导力的根本标准
1. 绩效常态分布：
1）劳而无功30%
2）适得其反20%
3）事半功倍20%
4）事倍功半30%
2. W = F * S
W = A + B + C
3. 如何提升绩效
1）追求成果
2）追求符合质量标准的成果
3）追求更优的成果
二、决策者的权利与效率
1. 权利：通过强制的方式实现权利与意志的能力
2. 权利的六个要点
1）以动机导航
2）以权力制约
3）以制度规范
4）以文化调配
5）以效果检验
三、动态式计划，确保达成目标
1. 动态计划
2. 登山模型
3. 计划流程
4. 计划三个指标
四、复盘式总结，推动持续改善
1. 复盘式总结
2. 微软的标准
3. 动态三个标准
五、承诺到位，执行变成自行
1. 效能底下为哪般？
承诺50%+反馈25%+奖罚25%
2. 承诺管理：
3. 承诺三个指标
六、竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”
1. 潜能定律
2. 竞赛设置的三个关键点：
1）赛规设置的公平性
2）赛种设置的引导性
3. 赛后激励的复合性
4. 如何激励：
1）起始目标：提升员工业绩
2）终极目标：培养奥运精神
9.3阅兵——激励国人的荣耀感
课堂习题
 
第四讲：优化资源的组织力——立群之术
一、组织的三个发力点
1. 让结构发力：整合方式
2. 让规则发力：运行方式
3. 让情感发力：连接方式
二、营造环境，优化组织性能
1. 加利福尼亚红杉：人才就是人才的最好环境
2. 什么是人才环境
1）人才的上下、左右、四重关系链：上司下属、同事客户、亲属地缘、师友
3. 三星的三角管理框架
4. 组织的三个指标
三、善用流程，规范组织运行
1. 工作汇报流程：有归纳、有成果、有问题、有对策
2. 提升效率最高的是流程
P-©-D-©-A-© 的流程
3. 三个标准
四、正视矛盾，解决组织冲突
1. 冲突
冲突的性质：立场、权益、性格
2. 冲突的八个等级
3. 冲突不是坏事：解决冲突是团队上升的重要阶段
五、解决冲突的六项策略
1. 方法和适用条件
1）合作与交易
2）威慑与强制
3）第三方介入
4）折衷与妥协
5）搁置与回避
6）迁就与忍让
2. 关于案例的解析
1）冲突的发展是从利益冲突到情感和立场冲突
2）技巧：把对立变成同立场、共情、求同、更高层次的需求
3）冲突也可以设计，因为冲突让团队发生改变
六、情感融通，融洽人际关系
1. 情商80%图
唐骏：最大的能力就是让东家感到幸福
2. 功和谦的关系
有功有谦
课堂习题
 
第五讲：带队育人的教导力——立人之基
一、教导力
1. 将信仰、品格、能力、知识扩展给他人或团队的能力
2. 传播：信仰、品格、能力、知识
3. 产品出自人品
1）全过程：甄选、培育、使用
2）全员：高层、中层、基层
3）全方位：明道、通法、精术
二、训练有素，专业成就卓越
1. 教练：知行合一，因材施教
2. 选择：选对人才
3. 激活：提升意愿
4. 传授：形成习惯
5. 突破：创新业绩
6. 教导力三个指标
三、标杆引领，团队知行合一
1. 标杆管理法的四步操作法：
第一步：寻找标本
第二步：设计标高
第三步：学习标兵
第四步：普及标准
2. 人类最厉害的技能是模仿
1）贴标签
2）起外号
3. 三个指标
四、后继有人，组织持续发展
1. 接班不是一个人接班，而是一个团队的接班
2. 接班计划：阶梯式提升
3. 未来上升空间最大的岗位
4. 空降最安全的岗位
课堂习题
 
 
第六讲：不令而行的影响力——立德之源
一、影响力的来源与量级
1. 影响力：改变他人的两种力量——强制力、影响力
2. 影响力的5个层级
1）3级忠诚
2）2级拥护
3）1级接受
4）0级静观
5）-1级抵触
6）-2级反对
7）-3级仇视
二、八种品质，建立信誉账户
三、四条磁线，强化团队引力
1. 情、理、利、义
2. 三个指标
四、四季传承，培育企业精神
1. 组织文化
2. 培育企业精神的四个时期
1）播种期（信——耳濡目染）
2）成长期（解——心领神会）
3）结果期（行——身体力行）
4）再生期（证——言传身教）
3. 三个指标

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(责任编辑：智泰咨询)
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